Tác giả: Vương Hỗ Ninh

Chương 8. Quản trị mềm

Bài 2. Nguyên lý vận hành của nhà máy

Vì chưa có nhiều hiểu biết về các nhà máy ở Mỹ, tôi rất háo hức được tham quan một cơ sở sản xuất tại đây. Tôi nhớ đến tác phẩm của Giáo sư Harvard Ezra Vogel (Phó Cao Nghĩa), Japan as Number One: Lessons for America, trong đó ông so sánh mô hình quản lý doanh nghiệp của Mỹ với Nhật Bản, nhằm lý giải nguyên nhân đằng sau kỳ tích kinh tế hậu chiến đầy ấn tượng của Nhật. Trong chuyến tham quan nhà máy, chúng tôi được Jack Newman – cựu quản lý của nhà máy – dẫn đoàn.

Cơ sở này là một chi nhánh của Tập đoàn Procter & Gamble (P&G) đặt tại thành phố Iowa. Tập đoàn này, hiện là một tên tuổi toàn cầu, được thành lập từ năm 1837 tại bang Ohio như một xưởng sản xuất nhỏ chuyên làm nến và xà phòng. Ngày nay, khi nến không còn là mặt hàng thiết yếu, công ty chủ yếu sản xuất các chất tẩy rửa, nổi bật là bột giặt Tide và kem đánh răng Crest. Tôi từng thấy các sản phẩm kem đánh răng này xuất hiện dày đặc trên đường phố ở Singapore và Hồng Kông. Bên cạnh chất tẩy rửa, công ty còn sản xuất một số mặt hàng thực phẩm và dược phẩm.

Procter & Gamble luôn nỗ lực giới thiệu các sản phẩm mới, và trong những năm gần đây, hãng đã thành công với dòng sản phẩm tã giấy được thị trường đón nhận rộng rãi. Giống như phần lớn các doanh nghiệp khác, công ty liên tục đổi mới và đưa ra sản phẩm mới nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Hiện nay, P&G sở hữu hơn 50 nhà máy và cơ sở nghiên cứu phát triển trên toàn nước Mỹ; nhà máy ở thành phố Iowa chỉ là một trong số đó. Đồng thời, tập đoàn cũng có hoạt động kinh doanh tại 45 quốc gia trên thế giới.

Loại hình tổ chức xuyên quốc gia như vậy là biểu hiện điển hình của nền kinh tế Hoa Kỳ và phản ánh tinh thần doanh nghiệp Mỹ. Các công ty Mỹ luôn sẵn sàng mở rộng chi nhánh cả trong và ngoài nước khi có cơ hội, đồng thời đặc biệt chú trọng đến các chỉ số thống kê thu được từ hoạt động sản xuất – kinh doanh. Các tập đoàn đa quốc gia thường cạnh tranh khốc liệt với nhau dựa trên các số liệu này. Với người Mỹ, tư duy kinh doanh không chỉ dừng lại ở việc kiếm tiền mà còn hướng đến danh tiếng. Việc đầu tư tiền bạc để xây dựng tên tuổi là một điều phổ biến trong văn hóa kinh doanh Hoa Kỳ, và tâm lý này điều chỉnh một phần lớn hành vi của họ.

Từ năm 1850 đến 1859, công ty có khoảng 80 nhân viên và doanh thu đạt một triệu đô la Mỹ. Đến năm 1930, doanh thu tăng lên hai triệu đô la – mất gần 70 năm để tăng gấp đôi. Tuy nhiên, đến năm 1956, doanh thu đã đạt đến một tỷ đô la, thể hiện tốc độ tăng trưởng đáng kinh ngạc trong thời kỳ hậu chiến. Đến những năm 1980, công ty có 59.000 nhân viên và doanh thu đạt 10 tỷ đô la. Tốc độ tăng trưởng này thực sự là một hiện tượng.

Thực tế, trong mọi quá trình phát triển kinh tế đều tồn tại một hiện tượng tương tự: giai đoạn đầu tăng trưởng thường chậm, nhưng sau khi đạt đến một quy mô nhất định, tốc độ tăng trưởng sẽ tăng vọt. Quy luật này đúng cả với sự phát triển quốc gia, khu vực, cũng như với doanh nghiệp và nhà máy. Nhật Bản là ví dụ rõ ràng nhất ở cấp độ quốc gia, và hầu hết các khu vực công nghiệp hóa mới nổi đều đã trải qua hiện tượng này.

Nhà máy tại thành phố Iowa tuyển dụng khoảng 500 lao động – con số không hề nhỏ đối với một nhà máy được tự động hóa cao, chuyên sản xuất kem đánh răng, nước súc miệng, dầu gội và các sản phẩm khác. Chúng tôi được đón tiếp bởi vị quản lý mới của nhà máy. Ông đã làm việc tại đây hơn hai mươi năm, bắt đầu công việc sau khi hoàn thành bằng thạc sĩ. Trong quá trình công tác, ông luân chuyển qua nhiều nhà máy khác nhau của công ty để tích lũy kinh nghiệm và phát triển năng lực, sau đó được cử sang Ả Rập Xê Út để quản lý một nhà máy chi nhánh. Sau quá trình rèn luyện và thử thách đó, ông được thăng chức làm quản lý nhà máy hiện tại.

Tại nhà máy này, một trong những điều kiện tiên quyết để trở thành quản lý cấp trung là phải có bằng thạc sĩ đại học – tốt nhất là trong ngành hóa học. Sau đó, thông qua quá trình làm việc thực tiễn, cá nhân sẽ được rèn luyện, sàng lọc và lựa chọn để đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo. Theo Giáo sư Ezra Vogel, trong mô hình quản lý Nhật Bản, các quyết định thăng tiến thường diễn ra chậm; trong khi đó, ở Hoa Kỳ, việc thăng tiến thường nhanh chóng. Tuy nhiên, trường hợp của vị quản lý này lại là một ngoại lệ – cho thấy quá trình thăng tiến được kiểm soát kỹ lưỡng nhằm đảm bảo người được bổ nhiệm không chỉ có năng lực quản lý mà còn am hiểu nghiệp vụ chuyên môn. Đối với việc đào tạo một nhà quản lý giỏi, bằng cấp và thực tiễn đều là những yếu tố không thể thiếu.

Phong cách quản lý của nhà máy đã thu hút sự quan tâm của chúng tôi. Trên tường trong phòng tiếp khách treo một khung ảnh với một thông điệp rất đáng chú ý, được chép lại nguyên văn như sau:

Mỗi người trong chúng ta đều là một chủ sở hữu của Công ty. Chúng ta cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

• Chúng ta sẽ luôn vận hành một cách an toàn. Chúng ta sẽ đảm bảo môi trường làm việc an toàn.
• Chúng ta sẽ làm việc với sự trung thực và liêm chính.
• Chúng ta sẽ quan tâm đến từng cá nhân với tư cách là con người. Chúng ta sẽ hành xử một cách đáng kính và đáng tin cậy.
• Chúng ta sẽ làm chủ bản thân và công việc của mình, và sẽ không ngừng theo đuổi sự xuất sắc.
• Chúng ta sẽ cùng nhau làm việc vì những mục tiêu chung và sự phát triển lâu dài.
• Chúng ta sẽ thừa nhận rằng cả nhu cầu của doanh nghiệp và nhu cầu của cá nhân đều quan trọng. Chúng ta sẽ nỗ lực vì cả hai.
• Chúng ta sẽ hiểu rõ công việc của mình và luôn hỗ trợ nó một cách liên tục.
• Chúng ta sẽ sử dụng nhân lực một cách thông minh. Chúng ta sẽ phát triển và duy trì chuyên môn cũng như tính linh hoạt cần thiết.
• Chúng ta sẽ cung cấp đào tạo hiệu quả để triển khai công việc.
• Chúng ta sẽ khuyến khích và hỗ trợ sự phát triển cá nhân. Chúng ta sẽ tìm kiếm những cơ hội truyền cảm hứng cho sự phát triển đó.
• Chúng ta sẽ đãi ngộ công bằng. Chúng ta sẽ ghi nhận sự đóng góp của từng cá nhân đối với doanh nghiệp.
• Chúng ta sẽ giao tiếp hiệu quả. Mọi người sẽ nhận được những thông tin họ cần.
• Các quyết định sẽ do người có đầy đủ thông tin nhất về tình huống đó đưa ra.
• Chúng ta sẽ khuyến khích đổi mới và học hỏi từ cả thành công lẫn thất bại.
• Chúng ta sẽ là những công dân có trách nhiệm trong cộng đồng của mình.

Chi nhánh Iowa City, ngày 11 tháng 11 năm 1986

Đây là một tuyên bố doanh nghiệp rất đáng chú ý. Được xây dựng vào tháng 11 năm 1986, bản tuyên ngôn này có phần không hoàn toàn tuân theo tinh thần kinh doanh truyền thống, mà nhấn mạnh nhiều hơn đến sự gắn kết hành động và hòa nhập cá nhân với tổ chức – tương đồng với tinh thần doanh nghiệp Nhật Bản. Tuy nhiên, đồng thời nó vẫn giữ nguyên giá trị truyền thống: vị thế và vai trò của cá nhân.

Dưới góc nhìn lịch sử, tuyên bố này còn phản ánh mức độ mà xung đột giữa giới chủ và người lao động đã được hòa giải. Những quy định như vậy sẽ là điều không thể tưởng tượng được ở phương Tây cách đây nửa thế kỷ. Những chuyển biến gần đây trong hệ thống tư bản chủ nghĩa rất đáng được quan tâm.

Mặt khác, sự phát triển của khoa học và công nghệ khiến các quy định sản xuất mang tính hình thức dần trở nên không còn quan trọng – chẳng hạn như yêu cầu không đi làm muộn, không về sớm, hoàn thành chỉ tiêu sản phẩm, đảm bảo chất lượng, v.v. Những điều này có thể được gọi là các quy định cứng – tức là các quy định trực tiếp kiểm soát quy trình sản xuất. Trong một xã hội sản xuất chưa phát triển, các quy định này là thiết yếu. Marx đã từng đưa ra rất nhiều ví dụ khi ông viết Tư bản luận, và lý do là như vậy.

Trong xã hội có trình độ sản xuất cao, các yếu tố như tự động hóa, điện khí hóa và điện tử hóa khiến các quy định cứng trở nên thừa thãi, trong khi quy định mềm lại trở nên quan trọng. Các quy định mềm chủ yếu điều hòa trạng thái tâm lý và tinh thần của con người.

Mỗi công đoạn trong dây chuyền sản xuất tự động đều buộc công nhân phải tuân thủ triệt để. Chúng tôi đã quan sát nhiều dây chuyền sản xuất trong nhà máy này và tốc độ vận hành khiến người xem phải chóng mặt. Khối lượng công việc của người lao động là rất lớn. Điều này được gọi là “cưỡng chế phi nhân tính”. Xét về mặt tâm lý, “cưỡng chế phi nhân tính” lại dễ chấp nhận hơn “cưỡng chế nhân tính”. Phân tích của Herbert Marcuse về chủ nghĩa tư bản đương đại rất đáng để suy ngẫm, đặc biệt là ở khía cạnh biến đổi tâm lý con người dưới tác động của sản xuất đại trà hiện đại. Vấn đề làm thế nào để hòa giải trạng thái tinh thần và tâm lý của con người trở thành một câu hỏi mang tính thiết yếu.

Bản “quy ước” này chứa đựng nhiều yếu tố trong thuyết nhu cầu của Maslow – điều mà chỉ cần đọc là có thể nhận ra ngay.

Nhờ vào tự động hóa, công tác quản lý trở nên dễ dàng hơn; cùng với quyền sa thải lao động, việc quản trị dường như cũng hiệu quả hơn. Việc quan sát những người bị cho thôi việc ở nhà máy này cho thấy cách thức mà hiện đại hóa đã hỗ trợ quản lý. Cựu quản lý của nhà máy cho biết, một số người bị sa thải vì ăn cắp đồ trong tủ quần áo của người khác hoặc không thanh toán tại các cửa hàng tự phục vụ – tức là vì các lý do phi sản xuất.

Sự phát triển của chủ nghĩa tư bản đã sử dụng công nghệ để giải quyết những mâu thuẫn tiềm tàng giữa lao động và quản lý liên quan đến công nghệ. Đây là điều kiện tiên quyết để vừa giảm xung đột xã hội vừa thúc đẩy phát triển kinh doanh. Quá trình vận hành phi dân chủ của doanh nghiệp Mỹ đã được công nghệ hóa và tự động hóa. Dưới góc nhìn của Marcuse, điều đó đồng nghĩa với việc nó đã được “hợp lý hóa”.

Tuy nhiên, vấn đề còn lại là làm thế nào để hòa giải thế giới nội tâm của con người. Và điều này dường như không hề dễ dàng, bởi sự hợp lý hóa đối với những điều vô lý đang âm thầm và liên tục chèn ép đời sống tinh thần của con người – một quá trình sẽ còn tiếp diễn và trở nên mãnh liệt hơn trong kỷ nguyên phát triển của khoa học công nghệ hiện đại. Đây sẽ là một vấn đề khó khăn lâu dài đối với xã hội phương Tây.