Bản tiếng Anh: Japan as Number One – Lessons for America.

Tác giả: Ezra F. Vogel

Xuất bản năm 1979 bởi Harvard University Press.

Dịch giả: Nguyễn Huy Vũ

Chương 3. Tri thức – Truy cầu và Đồng thuận

Chìa khóa giải mã thành công của Nhật Bản nằm ở sự theo đuổi tri thức mang tính tập thể đầy tâm huyết. Trong mọi tổ chức và cộng đồng trọng yếu, từ chính phủ quốc gia đến các doanh nghiệp tư nhân, từ các đô thị phồn vinh đến những ngôi làng nhỏ bé, các nhà lãnh đạo tận tụy không ngừng trăn trở về tương lai của tập thể mình. Đối với họ, việc tích lũy thông tin và tri thức thiết yếu luôn là ưu tiên tối thượng. Khi các học giả như Daniel Bell và Peter Drucker công bố tầm nhìn về xã hội hậu công nghiệp, nơi tri thức vượt qua vốn để trở thành nguồn lực cốt lõi, khái niệm này đã khơi dậy một làn sóng nhiệt huyết trong giới tinh hoa Nhật Bản. Song, những nhà lãnh đạo này chỉ đang diễn giải một cách hiện đại niềm tin sâu sắc và lâu đời của Nhật Bản về giá trị tối cao của việc không ngừng theo đuổi tri thức.

Dù mục đích của việc thu thập tri thức không phải lúc nào cũng hiển nhiên, các tập thể vẫn không ngừng tích lũy thông tin với kỳ vọng về giá trị tiềm tàng trong tương lai. Quá trình thu thập thông tin được triển khai một cách toàn diện và chuyên sâu, bao quát cả dài hạn lẫn ngắn hạn, chính thức lẫn không chính thức. Các tổ chức chủ động cử các đoàn quan sát, mời các chuyên gia đầu ngành, và khai thác dữ liệu từ những nguồn đa dạng, từ giảng đường học thuật đến các sự kiện xã hội, từ hội nghị chuyên môn đến phương tiện truyền thông, và từ các viện nghiên cứu đến những cuộc trao đổi thân mật. Họ tiếp cận cả chuyên gia lẫn người không chuyên, đồng minh cũng như đối thủ. Các mối quan hệ mới được vun đắp cẩn trọng nhằm mở ra cánh cửa tri thức, trong khi các nhóm chuyên trách được thành lập để phân tích và xử lý thông tin. Những nguồn dữ liệu tiềm năng được duy trì chu đáo để đáp ứng các nhu cầu tra cứu trong tương lai. Các lĩnh vực tri thức mới được khám phá với tinh thần tiên phong, và các cá nhân được giao nhiệm vụ dành nhiều năm để tinh thông những chuyên môn hứa hẹn mang lại giá trị cao. Quá trình này được thực hiện với sự kỹ lưỡng và tận tâm hiếm có.

HỌC TẬP NHÓM: THƯỜNG XUYÊN VÀ KHẨN THIẾT

Trong văn hóa học tập nhóm, người truyền đạt tri thức được kính trọng như một bậc thầy, còn người lắng nghe đảm nhận vai trò học viên với tinh thần cầu thị. Mọi cá nhân đều được kỳ vọng trở thành học viên ở những thời điểm nhất định, và một học viên xuất sắc, được ngưỡng mộ ở mọi độ tuổi, thể hiện sự khiêm nhường, nhẫn nại, kiên trì và độ lượng. Trong không gian học tập tập thể, nếu học viên cảm thấy bài giảng thiếu cuốn hút, họ có thể kín đáo chợp mắt, nhưng phải khéo léo che giấu bất kỳ đánh giá nào về hạn chế của bậc thầy. Học viên không được phép thách thức quyền uy trí tuệ của bậc thầy, mà thay vào đó, chấp nhận các tiền đề của họ, và khi được mời đặt câu hỏi, sẽ chọn những câu hỏi giúp bậc thầy tỏa sáng năng lực. Học viên luôn trung thành với vai trò người học, dồn tâm sức tiếp thu tri thức, và tránh phô trương sự thông minh cá nhân.

Tại Nhật Bản, học tập là một hành trình xã hội kéo dài suốt đời, thấm sâu vào mọi khía cạnh của cuộc sống. Khi hoàn tất giáo dục chính quy, thanh niên Nhật Bản không chỉ sở hữu kho tàng kiến thức tổng quát mà còn rèn luyện được thói quen học tập theo nhóm đầy ý nghĩa. Ngay cả khi tự học, họ vẫn nhiệt tình trao đổi tri thức với bạn bè đồng trang lứa. Giáo dục đại học, dù thường ưu tiên cấp chứng nhận hơn là khơi dậy sự khám phá sâu sắc, và môi trường xã hội đôi khi hạn chế tư duy phản biện, vẫn không ngăn cản các nhóm sinh viên tiếp tục hành trình học hỏi. Những người tốt nghiệp đại học mang theo tinh thần cởi mở, sẵn sàng đón nhận cả đào tạo chuyên môn lẫn tổng quát khi gia nhập lực lượng lao động. Nhân viên mới trải qua những giai đoạn thực tập kéo dài với lòng khiêm nhường, đồng thời tích cực tham gia các nhóm học tập trong suốt sự nghiệp. Họ được khuyến khích tự mình đào sâu nghiên cứu liên quan đến công việc, ngay cả khi không có sự hỗ trợ của các nhóm. Trong khi đó, các bà nội trợ, dù ở độ tuổi nào, cũng được gia đình và cộng đồng động viên không ngừng hoàn thiện vai trò quản lý gia đình, làm mẹ, và sau này là mẹ chồng hoặc bà nội, bà ngoại. Các khóa học giáo dục dành cho người lớn, được cung cấp bởi cộng đồng địa phương, doanh nghiệp, báo chí, cửa hàng bách hóa và các trường đại học, thu hút sự tham gia đông đảo và đầy nhiệt huyết.

Ngoài giờ làm việc, một nhân viên Nhật Bản không ngừng tìm kiếm cơ hội để trau dồi tri thức có thể phục vụ công việc của mình; song họ cũng tận tâm tiếp thu những kiến thức quan trọng, dù thoạt nhìn không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ hiện tại, bởi chúng có thể mang lại giá trị lâu dài. Khi một du khách nước ngoài đặt chân đến Nhật Bản, hầu hết người Nhật, như một phản xạ tự nhiên, tự hỏi: “Tôi có thể học hỏi điều gì từ người này?” Ba triệu người Nhật hiện nay du hành ra nước ngoài mỗi năm cũng mang theo tinh thần ấy, luôn nhạy bén tìm kiếm những manh mối nhỏ bé về ý tưởng mới để áp dụng tại quê nhà.

Xu hướng học tập, dù bắt nguồn từ tinh thần tập thể, được thể hiện sống động nhất trong lĩnh vực truyền thông đại chúng tại Nhật Bản. Mặc dù một số tạp chí thể thao, truyện tranh dành cho người lớn, tạp chí hàng tuần và chương trình truyền hình chủ yếu hướng đến giải trí, các tờ báo, tạp chí và chương trình truyền hình được kỳ vọng mang lại một khối lượng thông tin phong phú. Người Nhật dành nhiều thời gian hơn người Mỹ để đắm mình trong các trang báo, tạp chí và sách, và một tỷ lệ đáng kể các phương tiện truyền thông mà họ tiếp cận được thiết kế để trau dồi kiến thức và kỹ năng. Hai tờ báo hàng đầu Nhật Bản, mỗi tờ đạt lượng phát hành khoảng sáu triệu bản, vượt xa tờ báo hàng ngày lớn nhất tại Hoa Kỳ. Với đội ngũ phóng viên chuyên sâu và mạng lưới phóng viên quốc tế đông đảo hơn bất kỳ tờ báo Mỹ nào, các ấn phẩm này cung cấp cho độc giả những phân tích nền tảng chi tiết và sắc sảo. Là các tờ báo quốc gia thay vì địa phương, chúng khơi dậy nhận thức sâu rộng về các vấn đề trong nước và quốc tế, vượt trội hơn so với Hoa Kỳ. Vào năm 1976, tổng lượng phát hành báo chí Nhật Bản đạt 61 triệu bản, tương đương với Hoa Kỳ, nhưng gần gấp đôi về tỷ lệ phát hành bình quân đầu người.

Hàng loạt ấn phẩm tại Nhật Bản phục vụ các chuyên gia trong vô vàn lĩnh vực đa dạng, tạo nên một hệ sinh thái tri thức phong phú. Herbert Passin, chủ nhiệm khoa xã hội học tại Đại học Columbia, từng nhận định rằng ở Nhật Bản, ông và các trí thức Nhật có thể nhanh chóng giới thiệu những ý tưởng mới qua vô số kênh xuất bản, trong khi tại Hoa Kỳ, việc tìm kiếm một diễn đàn tương tự thường kéo dài hàng tháng. Mỗi năm, Nhật Bản xuất bản khoảng 30.000 cuốn sách mới, tương đương với Hoa Kỳ. Kể từ sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, khoảng 150.000 cuốn sách đã được dịch sang tiếng Nhật, tạo nên một dòng chảy tri thức đồ sộ. Dù không phải mọi bản dịch đều tập trung vào việc truyền tải thông tin, lượng tri thức được chuyển ngữ sang tiếng Nhật vượt trội hơn hẳn so với lượng thông tin được dịch sang tiếng Anh từ các ngôn ngữ khác.

Truyền hình giáo dục tại Nhật Bản được đầu tư dồi dào, với một phần lớn thời lượng chương trình được dành cho các khóa học giáo dục nền tảng, thay vì những chương trình giải trí cao cấp. Mạng lưới giáo dục quốc gia cung cấp các khóa học hàng tuần về năm ngoại ngữ—tiếng Anh (ở nhiều trình độ, từ sơ cấp đến người trưởng thành), tiếng Đức, tiếng Trung, tiếng Pháp và tiếng Nga—nhằm đáp ứng nhu cầu học tập đa dạng. Gần đây, các chương trình được thiết kế riêng cho nông dân, chủ doanh nghiệp nhỏ và các bà mẹ có con ở nhiều độ tuổi khác nhau đã xuất hiện, phản ánh sự quan tâm sâu sắc đến các nhóm đối tượng đặc thù. Khán giả truyền hình giáo dục kỳ vọng các phương tiện hỗ trợ trực quan như biểu đồ và hình minh họa, đồng thời sẵn lòng theo dõi những chương trình mà tại Hoa Kỳ có thể bị coi là thiếu cuốn hút. Chẳng hạn, vào cuối thập niên 1960, khi máy tính bắt đầu thu hút sự chú ý rộng rãi, hơn một triệu bản sách giáo khoa kèm theo chương trình truyền hình giáo dục về máy tính đã được bán ra chỉ trong một năm. Ngay cả trên các kênh thương mại, các chương trình mang tính thông tin xuất hiện dày đặc, bên cạnh những chương trình ngoại quốc được yêu thích, được lồng tiếng Nhật và phát sóng hàng ngày.

Dù việc học tập nền tảng diễn ra không ngừng ở mọi độ tuổi, quá trình thu thập thông tin trở nên sắc bén và đầy quyết tâm khi một tổ chức nhận diện một vấn đề có ý nghĩa trọng đại. Trong suốt những năm mà một vấn đề—chẳng hạn như quy hoạch hệ thống đường sắt, thúc đẩy vốn đầu tư mạo hiểm, hay cải cách hệ thống thuế địa phương—được đặt lên hàng đầu, gần như mọi thành viên trong tổ chức đều dấn thân vào đó, miệt mài khám phá những góc nhìn mới mẻ và không ngừng tìm kiếm cũng như lan tỏa những mẩu tri thức giá trị.

Quá trình giải quyết một vấn đề khởi động từ rất sớm, ngay cả khi bản chất chính xác của nó chưa được xác định rõ ràng. Ở giai đoạn đầu, các nhà lãnh đạo từ chính phủ hoặc doanh nghiệp bắt đầu tham vấn những chuyên gia giàu kinh nghiệm hoặc phân công các đại diện trong tổ chức để khám phá vấn đề, những khía cạnh phụ liên quan, cùng các nguồn lực và cố vấn tiềm năng. Sau quá trình tham vấn sâu rộng, họ triển khai các nhóm thực hiện quan sát và nghiên cứu chuyên sâu. Các nhà nghiên cứu miệt mài thu thập, tổng hợp và, khi cần, dịch các tài liệu sách và bài báo liên quan. Các nhóm học tập bắt đầu thảo luận về những khía cạnh chi tiết, tiếp theo là các cuộc họp nhằm đánh giá những phát hiện và xác định những khoảng trống tri thức cần được lấp đầy. Các nhóm được cử đi lần nữa để xác minh thông tin, đồng thời tập trung vào những khía cạnh mới mẻ của vấn đề. Các thành viên cẩn trọng phân tích mọi lựa chọn quan trọng, sau đó tái định hình vấn đề và chọn lọc những phương pháp triển vọng để nghiên cứu kỹ lưỡng hơn. Họ không ngừng xem xét, cân nhắc và tinh chỉnh tri thức, từng bước thu hẹp các lựa chọn, cho đến khi những quyết định sáng suốt dần hình thành.

HỌC TẬP CƠ BẢN ĐƯỢC MINH HOẠ: THỂ THAO

Quá trình trau dồi kỹ năng trên quy mô quốc gia được thể hiện sống động qua cách Nhật Bản nghiên cứu và tiếp cận lĩnh vực thể thao. Vào đầu thập niên 1970, khi Trung Quốc bắt đầu mở rộng giao lưu với các quốc gia ngoài khối cộng sản, đội tuyển bóng bàn—nhà vô địch thế giới—đã tiên phong đại diện cho quốc gia này trên trường quốc tế. Sau đó, Trung Quốc tiếp tục cử các đội bóng chuyền và bóng rổ nam và nữ, những môn thể thao mà họ cũng đạt được trình độ xuất sắc, khẳng định vị thế vượt trội của mình.

Cách Nhật Bản chinh phục các môn thể thao phương Tây thể hiện một chiến lược độc đáo, khởi đầu bằng việc lựa chọn bóng chày—một môn thể thao tiêu biểu của Hoa Kỳ—được du nhập vào năm 1873, chỉ vài năm sau Cách mạng Minh Trị, và nhanh chóng trở nên phổ biến vào đầu thế kỷ. Các phái đoàn quan sát được cử đến Hoa Kỳ để nghiên cứu kỹ lưỡng các đội bóng hàng đầu và học hỏi dưới sự hướng dẫn tận tình của những huấn luyện viên dày dạn kinh nghiệm, trong khi các vận động viên kiệt xuất được mời đến Nhật Bản để trình diễn những trận đấu biểu tượng. Babe Ruth, huyền thoại bóng chày Mỹ trước Chiến tranh Thế giới thứ Hai, được chào đón cuồng nhiệt tại Nhật Bản, trở thành biểu tượng anh hùng trong lòng người dân. Sau chiến tranh, Nhật Bản nhanh chóng mời các đội bóng Mỹ đến thi đấu biểu diễn và từng bước chiêu mộ một vài cầu thủ Mỹ để huấn luyện các đội bản địa, đặt trọng tâm vào việc trau dồi kỹ năng dài hạn hơn là những chiến thắng tức thời. Ban đầu, các đội Mỹ áp đảo vượt trội, nhưng người Nhật xem những thất bại này như cơ hội quý báu để rèn giũa chuyên môn. Theo thời gian, các đội Nhật Bản dần thu hẹp khoảng cách về trình độ, và bất chấp những bất lợi về thể chất, họ bắt đầu ghi dấu ấn bằng những chiến thắng trước các đội chuyên nghiệp của Mỹ.

Tại Thế vận hội Tokyo năm 1964, một nhóm nữ vận động viên bơi lội trẻ từ Hoa Kỳ không chỉ làm kinh ngạc thế giới mà còn khơi dậy một làn sóng ngưỡng mộ tại Nhật Bản. Các vận động viên và huấn luyện viên Nhật Bản đã thực hiện những chuyến hành hương tri thức đến Hoa Kỳ, miệt mài nghiên cứu hệ thống đào tạo đã tạo nên những tài năng xuất chúng ấy. Các nữ vận động viên Mỹ được mời đến Nhật Bản để trình diễn kỹ năng điêu luyện và chia sẻ những kinh nghiệm quý báu với các đồng nghiệp Nhật Bản. Bài học cốt lõi mà Nhật Bản lĩnh hội là chương trình đào tạo chuyên sâu của Hoa Kỳ, với trọng tâm phát hiện các vận động viên tiềm năng ngay từ cấp trung học cơ sở, từ đó xây dựng một kho tàng tài năng để nuôi dưỡng các nhà vô địch tương lai. Các nhà lãnh đạo thể thao Nhật Bản, với tầm nhìn xa, quyết định đưa môn bơi lội vào chương trình giảng dạy tại các trường tiểu học trên toàn quốc, nhằm tạo ra một thế hệ vận động viên trẻ đông đảo, khởi đầu sớm hơn, để khắc phục những hạn chế về vóc dáng và quy mô dân số so với Hoa Kỳ và Nga. Dù chính phủ không bắt buộc xây dựng bể bơi, các hội phụ huynh địa phương, trong không khí nhiệt huyết, đã kêu gọi các trường học đầu tư xây dựng bể bơi và triển khai các chương trình bơi lội. Chỉ trong vài năm, những bể bơi đã tô điểm cho cảnh quan nông thôn và thành thị, thường nằm kề bên các trường tiểu học. Tuy nhiên, khi một số học sinh tiểu học dành thời gian quá mức cho bơi lội, gây ảnh hưởng đến học tập và sức khỏe, làn sóng nhiệt tình này phần nào lắng xuống, nhưng các chương trình cốt lõi vẫn được duy trì kiên định. Sau Thế vận hội 1976, các nữ vận động viên Đức, những người thống trị các nội dung bơi lội, đã đến Nhật Bản không chỉ để phô diễn kỹ năng xuất sắc mà còn để truyền đạt những chỉ dẫn quý giá cho các vận động viên và huấn luyện viên Nhật Bản đầy khát vọng. Dù chưa thể vượt qua các đối thủ Đông Đức và Mỹ, các nữ vận động viên Nhật Bản đã nhanh chóng ghi dấu ấn trên trường quốc tế, vươn lên trong bảng xếp hạng bơi lội cạnh tranh, bất chấp những bất lợi về thể chất.

Việc giới thiệu một môn thể thao mới tại Nhật Bản là một quyết định đầy tinh vi, trong đó sự lan tỏa quốc tế của môn thể thao đóng vai trò cốt lõi trong việc xác định thời điểm triển khai. Định hướng quá trình này là một cộng đồng thể thao năng động, quy tụ các nhà lãnh đạo có tầm nhìn, các doanh nghiệp tài trợ, huấn luyện viên dày dạn kinh nghiệm, vận động viên xuất sắc, nhà báo thể thao, chủ cửa hàng dụng cụ thể thao, và những đồng minh trong bộ máy chính phủ. Dù không có danh sách thành viên cố định, cộng đồng này bao gồm những cá nhân tâm huyết, phối hợp nhịp nhàng để thúc đẩy sự phát triển của môn thể thao mới. Họ khéo léo khơi dậy làn sóng nhiệt huyết, biến môn thể thao thành một trào lưu sôi nổi, đồng thời cẩn trọng định hướng việc tiếp thu kiến thức chuyên môn một cách bài bản, yếu tố then chốt để xây dựng sự phổ biến bền vững và năng lực vượt trội.

Sự say mê với môn golf tại Nhật Bản không chỉ bắt nguồn từ khát vọng cạnh tranh trên trường quốc tế mà còn từ những lợi ích thực tiễn đầy tinh tế. Sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhận ra rằng những sân golf là không gian lý tưởng để kiến tạo những mối quan hệ quốc tế thân mật và không chính thức. Một số doanh nhân Nhật Bản, với tầm nhìn chiến lược, quyết định thúc đẩy sự phát triển của golf chuyên nghiệp, với niềm tin rằng các vận động viên golf chuyên nghiệp bản địa có thể truyền đạt những bí quyết quý giá giúp nâng tầm kỹ năng cá nhân cho họ. Các vận động viên golf chuyên nghiệp nước ngoài được mời đến Nhật Bản, và chẳng bao lâu, những tài năng golf Nhật Bản đã tự tin bước ra các đấu trường quốc tế. Khi golf trở nên phổ biến, nó mang theo một sắc thái văn hóa độc đáo, với uy tín đặc biệt dành cho những ai sở hữu tư cách thành viên tại các câu lạc bộ đồng quê danh giá. Trong mạng lưới  kết nối doanh nhân, chỉ số handicap golf của một cá nhân gần như được xem trọng ngang với tổng doanh thu của doanh nghiệp họ, điều này càng làm sâu sắc thêm sự nghiêm túc và tận tâm trong việc nghiên cứu và rèn luyện môn golf.

Bất kể môn thể thao nào, cách Nhật Bản tiếp cận việc học hỏi luôn giữ được sự nhất quán và tinh thần bền bỉ. Chẳng hạn, môn bowling, được tiếp thu từ Hoa Kỳ, đã trở thành một hiện tượng văn hóa vào thập niên 1960, khi Tokyo tự hào sở hữu hai sân bowling lớn nhất thế giới và số người Nhật tham gia vượt xa người Mỹ. Nhật Bản đã lĩnh hội môn thể dục dụng cụ từ Liên Xô, khúc côn cầu từ Canada, quần vợt từ Úc và Hoa Kỳ, bóng đá cùng rugby từ Anh, trượt tuyết từ Áo, bóng rổ từ Hoa Kỳ, và bóng bàn—ban đầu từ Hoa Kỳ, sau đó từ Trung Quốc—như những minh chứng cho sự học hỏi toàn cầu. Gần đây, bóng bầu dục Mỹ đã gia nhập danh mục thể thao của Nhật Bản. Những nỗ lực của Nhật Bản trong việc chinh phục môn thể thao này là độc nhất vô nhị, với việc mời các đội bóng bầu dục chuyên nghiệp Mỹ đến thi đấu biểu diễn, trong bối cảnh các đội Nhật Bản vẫn đang nỗ lực vươn tới trình độ cạnh tranh của các đối thủ Mỹ.

Trong khi Nhật Bản không ngừng làm phong phú danh mục thể thao bằng những môn mới, các môn thể thao truyền thống như sumo, judo, karate và aikido vẫn giữ được sức sống mãnh liệt và vị thế vững chắc. Dù những trào lưu nhất thời có thể tạm thời đưa việc nghiên cứu các môn thể thao mới lên đến đỉnh cao, những giá trị cốt lõi của các môn truyền thống vẫn trường tồn, chiếm giữ một không gian độc đáo trong bức tranh thể thao không ngừng mở rộng và đa dạng của Nhật Bản.

Người Nhật Bản không khỏi trăn trở sâu sắc khi các đội thể thao của họ chưa đạt được những thành tựu rực rỡ như các doanh nghiệp trong cuộc đua kinh tế toàn cầu. Họ không ngừng tự nhìn nhận và mổ xẻ những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế, kiên quyết không đổ lỗi cho vóc dáng nhỏ bé hơn. Dù đã vươn tới tầm cạnh tranh quốc tế ở hầu hết các môn thể thao, chỉ đứng sau những cường quốc như Liên Xô, Hoa Kỳ, Đông Đức và Tây Đức, họ vẫn miệt mài theo đuổi hành trình hoàn thiện bản thân. Các chuyên gia thể thao quốc tế, khi quan sát Nhật Bản, nhận định rằng tinh thần này sẽ tiếp tục đưa họ tiến xa hơn trong việc chinh phục các môn thể thao phương Tây.

Những phẩm chất rực rỡ tỏa sáng trong lĩnh vực thể thao—sự dẫn dắt tập thể, tinh thần học tập cộng đồng, lòng khiêm nhường, tầm nhìn xa trông rộng, và khát vọng mãnh liệt—cũng đậm nét trong mọi hành trình tri thức, dù được định hướng bởi chính phủ, các doanh nghiệp tư nhân, hay những cộng đồng địa phương đầy tâm huyết.

QUAN CHỨC HÀNH CHÍNH – NHỮNG KIẾN TRÚC SƯ CỦA TRI THỨC 

Ngay từ thuở bình minh của thời kỳ Minh Trị giữa thế kỷ XIX, các nhà lãnh đạo chính phủ Nhật Bản đã liên tục cử những phái đoàn tinh nhuệ ra nước ngoài, miệt mài nghiên cứu thể chế chính trị, cấu trúc xã hội, quân đội, công nghiệp, khoa học, công nghệ và nông nghiệp của các quốc gia tiên tiến, nhằm kiến tạo một nhà nước hiện đại sở hữu những nền tảng hiệu quả và bền vững nhất. Sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, những chương trình học tập do nhà nước bảo trợ đã mở rộng một cách ngoạn mục, vươn tới những lĩnh vực đa dạng đến kinh ngạc—từ triết học, chính trị học đến vật lý hạt nhân và nghệ thuật chế tạo đồ chơi, từ quản trị doanh nghiệp đến nghệ thuật quản lý gia đình, từ khoa học y học đến những giai điệu jazz phóng khoáng. Khi chân trời tri thức không ngừng được mở rộng, các quy trình thu thập, xử lý và quản lý thông tin cũng được tinh luyện đến độ tinh vi và bài bản chưa từng có.

Các quan chức cấp cao thuộc các bộ ngành Nhật Bản mang trọng trách tối thượng trong việc định hướng và dẫn dắt hành trình tiếp thu tri thức của dân tộc. Chính họ, với sự nhạy bén hiếm có, không ngừng phân tích dòng chảy thông tin và quyết định những chân trời tri thức mới cần được khai phá—một vai trò mà tại Hoa Kỳ chỉ một phần được đảm nhận bởi giới học thuật và đội ngũ cố vấn Nhà Trắng. Trong lòng từng bộ máy, một lực lượng chuyên gia đông đảo dành phần lớn thời gian và tâm huyết để theo dõi sát sao những chuyển biến quốc tế trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Họ không chỉ được kỳ vọng nắm bắt nhịp đập của thời đại mà còn phải chủ động truy tìm những mô hình tiên phong, những thực tiễn xuất sắc mà Nhật Bản có thể tiếp nhận và biến thành sức mạnh riêng.

Chương trình hỗ trợ đào tạo ở nước ngoài của chính phủ Nhật Bản không dành cho sinh viên đại học thông thường, mà tập trung vào tầng lớp quan chức trẻ tinh hoa, những người đã hoàn thành ít nhất một hoặc hai năm công tác tại bộ ngành của mình. Do quan chức hành chính Nhật Bản thường gắn bó trọn đời với một bộ, việc đầu tư dài hạn vào đào tạo chuyên sâu chính là khoản đầu tư chiến lược cho những trọng trách tương lai của họ. Vì mỗi thế hệ cùng lứa thăng tiến đồng thời và đến đỉnh cao sẽ nắm giữ toàn bộ các vị trí then chốt trong bộ máy, hệ thống luôn đảm bảo rằng trong mỗi thế hệ đều có một số quan chức được huấn luyện bài bản để tiếp cận những khối tri thức cốt lõi phục vụ sứ mệnh của bộ ngành. Sau giai đoạn đào tạo tổng quát ban đầu, các quan chức trẻ trong cùng thế hệ được phân luồng theo chuyên môn riêng, rồi được cử đến những đại học hàng đầu thế giới để tinh thông ngôn ngữ, kỹ năng kỹ thuật và nền tảng lý thuyết liên quan—với toàn bộ chi phí và phụ cấp do bộ ngành chi trả. Những người được đào tạo ở nước ngoài luôn ý thức rõ ràng về nhu cầu tri thức của bộ mình, từ đó có thể tập trung nghiên cứu một cách hiệu quả nhất. Nhờ đó, hệ thống đảm bảo rằng những ai tiếp nhận được vốn tri thức quý giá nhất sẽ chính là những người sau này nắm giữ các vị trí chủ chốt, có khả năng phát huy tối đa giá trị của tri thức ấy.

Tại Bộ Ngoại giao Nhật Bản, hàng năm có từ hai đến ba quan chức trẻ đầy triển vọng được tuyển chọn để chuyên sâu về công việc liên quan đến Trung Quốc. Sau hai năm làm việc tại trụ sở Tokyo, họ thường được cử đi học tiếng Hoa chuyên sâu trong hai năm tại Đài Bắc hoặc Bắc Kinh. Kể từ khi Tokyo chính thức công nhận Bắc Kinh vào năm 1972, những người đầu tiên được cử sang Trung Quốc đại lục học ngôn ngữ không phải là sinh viên đại học xuất sắc mà chính là các quan chức trẻ của Bộ Ngoại giao đã được tuyển chọn kỹ lưỡng. Trong cùng thế hệ, sau khi học xong ngôn ngữ, một hoặc hai người có thể tiếp tục được gửi đến các đại học hàng đầu Hoa Kỳ để tinh thông trường phái Hán học phương Tây, trong khi một người khác đến Moskva để nghiên cứu sâu các công trình Trung Quốc học của Liên Xô. Sau giai đoạn đào tạo chuyên biệt này, quan chức thường được điều đến Bắc Kinh hoặc Hồng Kông để trực tiếp phân tích tình hình thời sự. Dù đã trải qua ba đến bốn năm học tập toàn thời gian ở trình độ cao, họ vẫn chỉ được xem là “đệ tử” cho đến khi hoàn thành nhiệm kỳ thực tế tại Bắc Kinh hoặc Hồng Kông. Suốt sự nghiệp, các chuyên gia Trung Quốc tại Bộ Ngoại giao luôn được kỳ vọng duy trì mối liên hệ chặt chẽ với những viện nghiên cứu và trường đại học đã từng đào tạo họ ban đầu. Chính hệ thống nghiêm ngặt và dài hơi này đảm bảo rằng những kênh tri thức quan trọng nhất sẽ mãi mãi thông thoáng và được khai thác một cách hiệu quả nhất.

Dù mức độ chuyên sâu có thể khác nhau giữa các lĩnh vực, nguyên tắc cốt lõi trong việc rèn giũa tầng lớp quan chức tinh hoa vẫn giữ được sự nhất quán xuyên suốt các bộ ngành. Bộ Tài chính cử những quan chức trẻ đầy triển vọng ra nước ngoài để tinh thông hệ thống thuế, luật thuế, quản trị doanh nghiệp, kinh tế học lý thuyết và kinh tế lượng. Bộ Công thương Quốc tế (MITI) gửi các cán bộ của mình đến những trung tâm học thuật hàng đầu thế giới nhằm nghiên cứu quá trình phát triển của từng ngành công nghiệp cụ thể, các lý thuyết phát triển kinh tế và kinh tế năng lượng.

Đối tượng nghiên cứu luôn được điều chỉnh linh hoạt theo dự báo về mức độ nghiêm trọng của những vấn đề trong tương lai. Chẳng hạn, vào thập niên 1960 – khi Nhật Bản còn dè dặt mở cửa thương mại – một cán bộ MITI đã được cử sang Pháp để mổ xẻ cách mà nước này từng thành công trong việc ngăn chặn sự xâm nhập của hàng hóa chế tạo từ Anh quốc. Ngay sau cú sốc dầu mỏ năm 1973, số lượng quan chức được gửi ra nước ngoài nghiên cứu về các vấn đề năng lượng lập tức tăng vọt.

Các quan chức Nhật Bản xem việc duy trì sự hiểu biết toàn diện và cập nhật là trọng trách tối thượng. Khi phạm vi thu thập thông tin của một bộ vượt quá khả năng kiểm soát của họ, họ lập tức huy động các tổ chức tư nhân có liên quan trực tiếp để thành lập những lực lượng đặc nhiệm chuyên trách nhằm lấp đầy khoảng trống tri thức then chốt. Trong lòng mỗi bộ máy, không chỉ đơn thuần thu thập mà còn dành nỗ lực lớn lao để sàng lọc, tinh luyện và phân phối thông tin một cách tinh tế, sao cho những người ra quyết định chủ chốt không bị ngập trong biển dữ liệu thừa thãi, đồng thời cũng không bao giờ thiếu hụt thông tin về những vấn đề mang tính sống còn.

Khác với Hoa Kỳ—nơi sáng kiến xử lý thông tin thường xuất phát từ tầng cao nhất—tại Nhật Bản, trách nhiệm này thuộc về các cục trưởng và vụ trưởng trung cấp. Tại Bộ Công thương Quốc tế (MITI), mỗi cục phụ trách một ngành công nghiệp đều xây dựng hệ thống tình báo chiến lược về xu hướng thị trường toàn cầu, biên giới công nghệ, thời điểm và bản chất của các đột phá sáng tạo, những doanh nghiệp thành công nhất thế giới cùng nguyên nhân sâu xa của sự thành công ấy. Các cục này dựng lên những biểu đồ thời gian chính thức lẫn phi chính thức để dự báo khi nào một vấn đề sẽ trở thành trọng tâm, rồi tập trung nguồn lực thu thập thông tin theo đúng nhịp điệu ấy.

Sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, MITI dồn toàn lực vào thép và điện lực—những ngành nền tảng. Sự chú ý dành cho ô-tô bắt đầu hình thành từ thập niên 1950, trong khi máy tính chỉ thực sự trở thành ưu tiên quốc gia vào cuối thập niên 1960. Ngay sau cú sốc dầu mỏ cuối năm 1973, vấn đề năng lượng lập tức được đặt lên hàng đầu. Các quan chức phụ trách dầu mỏ Trung Đông nhận ra rằng chỉ trả tiền và đầu tư vốn là chưa đủ để bảo đảm dòng chảy dầu ổn định về Nhật Bản. Họ quyết định triển khai những dự án hợp tác công nghệ quy mô lớn tại khu vực, cố ý kiến tạo sự phụ thuộc lẫn nhau bằng cách biến các nước sản xuất dầu lệ thuộc vào tri thức và hỗ trợ kỹ thuật Nhật Bản. Để thực thi chiến lược này một cách tinh tế, cần có lượng thông tin khổng lồ về mô hình kinh doanh và phong tục xã hội Trung Đông—điều dẫn đến sự gia tăng đột biến số lượng quan chức và chuyên gia Nhật Bản học tiếng Ả Rập cùng văn hóa khu vực, với mục tiêu kiến tạo một nền tảng quan hệ rộng lớn và bền vững hơn, từ đó bảo đảm nguồn tài nguyên thiên nhiên đáng tin cậy cho quốc gia.

Khi một vấn đề chiến lược bất ngờ vươn lên vị trí trung tâm của lợi ích quốc gia, người Nhật không ngần ngại chồng chéo và nhân bản nỗ lực thu thập thông tin—một chiến thuật mà James Abegglen thuộc Boston Consulting Group từng ví von một cách ấn tượng: “Họ dìm vấn đề trong biển thông tin.” Các quan chức được phái ra nước ngoài không chỉ tự mình sưu tầm dữ liệu mà còn khéo léo huy động cộng đồng người Nhật tại chỗ, đồng thời kiến tạo và mở rộng mạng lưới quan hệ với những nhân vật bản địa then chốt—nhà báo, học giả, chuyên gia thư mục, doanh nhân có tầm ảnh hưởng, hay những nhà kinh doanh tự do đầy sáng tạo—nhằm khai thông các mạch nguồn tri thức.

Hiếm khi chính phủ phải trực tiếp chi tiền cho những hoạt động nghiên cứu này. Phần lớn chi phí được các tập đoàn tư nhân đảm nhận, trong khi các cơ quan truyền thông—nhạy bén trước sức nóng của vấn đề—tự nguyện mời gọi các học giả và chuyên gia hàng đầu phát biểu hoặc chấp bút mà không cần đến ngân sách nhà nước. Những bài diễn thuyết giá trị hay hội nghị chuyên đề không chỉ được tường thuật mà thường được đăng tải nguyên văn trên các tạp chí chuyên ngành. Dù công tác biên tập đôi khi còn vội vàng và chưa thật chỉn chu, tốc độ và phạm vi lan tỏa của những ý tưởng cùng dữ liệu chất lượng cao vẫn đạt đến mức phi thường.

Những chuyên gia nước ngoài sở hữu tri thức đặc biệt xuất sắc thường nhận được lời mời đến Nhật Bản—thông qua mạng lưới quan hệ cá nhân của đồng nghiệp hoặc quen biết Nhật Bản—với những điều kiện cực kỳ hấp dẫn để diễn thuyết, chấp bút hoặc thăm viếng. Các học giả Mỹ danh tiếng đôi khi chịu áp lực lớn hơn từ phía báo chí và nhà tổ chức Nhật Bản so với truyền thông nội địa, nhằm nhanh chóng đưa những ý tưởng cốt lõi của mình đến với công chúng rộng lớn hơn.

Khách mời nước ngoài, trong hầu hết trường hợp, đều bày tỏ sự kinh ngạc và cảm kích sâu sắc trước lòng hiếu khách nồng hậu, sự hào phóng chân thành và thái độ trân trọng đích thực mà người Nhật dành cho đóng góp trí tuệ của họ.

Trong toàn bộ quá trình giao lưu ấy, người tiếp nhận tri thức Nhật Bản luôn giữ đúng lễ nghi dành cho một bậc thầy đáng kính: lắng nghe chăm chú, tiếp thu một cách khiêm nhường, đặt câu hỏi với sự kính trọng tối đa, gần như không bao giờ tranh biện hay phô bày kiến thức riêng. Thậm chí, họ còn cố ý hạ thấp sự hiểu biết của bản thân về vấn đề—một cử chỉ tinh tế nhằm kiến tạo không gian thoải mái nhất để dòng chảy tri thức được tuôn trào tự nhiên và dồi dào.

Phạm vi thu thập thông tin của chính phủ Nhật Bản rộng lớn đến mức khiến người ta choáng ngợp. Vào thời kỳ cao trào của các phong trào sinh viên trên toàn cầu liên quan đến chiến tranh Việt Nam, Cơ quan Kế hoạch Kinh tế Nhật Bản đã cử một quan chức sang Hoa Kỳ—không phải để theo dõi phong trào phản chiến, mà để tham vấn các nhà kinh tế cấp tiến Mỹ về những kịch bản khủng hoảng tiềm tàng của chủ nghĩa tư bản, từ đó nâng cao độ nhạy bén của cơ quan này khi xây dựng các kế hoạch kinh tế nhiều năm, sẵn sàng ứng phó với mọi tình huống bất ngờ.

Trong một động thái hiếm có, một sinh viên Mỹ thông thạo tiếng Nhật—người nước ngoài duy nhất trong một phái đoàn điều tra do chính phủ Nhật tài trợ nhằm nghiên cứu sự phát triển của các quốc gia thứ ba—được tạm thời tách ra để phỏng vấn cư dân địa phương về thái độ của họ đối với Nhật Bản.

Giữa thập niên 1970, khi viễn cảnh chính phủ liên minh lần đầu tiên hiện ra trên chính trường Nhật Bản, một phái đoàn cấp cao được cử sang châu Âu để tiến hành nghiên cứu so sánh chuyên sâu về các chính phủ liên minh hậu Chiến tranh Thế giới thứ Hai: trong những hoàn cảnh nào họ rơi vào tình trạng tê liệt, những hệ quả nghiêm trọng nào đã phát sinh từ sự tê liệt ấy, và quan trọng hơn cả—những cơ chế thể chế nào có thể ngăn chặn nguy cơ tương tự nếu Nhật Bản chuyển sang mô hình chính phủ liên minh.

VIỆN NGHIÊN CỨU: THÔNG TIN TỐI ĐA VỚI CHI PHÍ TỐI THIỂU

Trong nhiều thập niên, các cơ quan chính phủ Nhật Bản đã khéo léo bổ sung cho những viện nghiên cứu nội bộ bằng cách chọn lọc hỗ trợ một số lượng hạn chế các viện nghiên cứu tư nhân, nhằm thu nhận những tri thức chuyên sâu và chi tiết hơn. Một số viện bên ngoài, tiêu biểu như Viện Nghiên cứu các nền kinh tế đang phát triển (với vài trăm nhà nghiên cứu chuyên về châu Á), sở hữu quy mô nhân sự và kho tư liệu hiện hành sánh ngang với bất kỳ trung tâm nghiên cứu hàng đầu thế giới trong lĩnh vực của mình.

Từ thập niên 1960, khi Nhật Bản đối diện với sự bùng nổ tri thức và những vấn đề ngày càng phức tạp, quốc gia này đã nhanh chóng mở rộng mạng lưới các viện nghiên cứu chính sách. Đúng theo phong cách đặc trưng, hàng loạt phái đoàn Nhật Bản được cử ra nước ngoài để khảo sát các viện nghiên cứu ngoại quốc, từ đó rút ra những bài học tinh hoa nhằm kiến thiết tối ưu các viện nghiên cứu (“think tank”) nội địa. Các viện nghiên cứu chính sách lập tức trở thành một trào lưu quốc gia, mọc lên—như tục ngữ Nhật ví von—“như măng mọc sau mưa xuân”. Chẳng bao lâu sau, một liên đoàn các viện nghiên cứu chính sách đã ra đời.

Các nhà quan sát Nhật Bản nhận định rằng nhiều trung tâm nghiên cứu của Mỹ thường quá độc lập với nguồn tài trợ ban đầu, từ đó kém nhạy bén trong việc đáp ứng những nhu cầu thông tin cụ thể. Vì thế, tại Nhật Bản, mỗi viện nghiên cứu đều được gắn kết chặt chẽ với một bộ ngành nhất định—nơi kiểm soát ngân sách hàng năm và định hướng ưu tiên thu thập tri thức. Đồng thời, chính phủ còn bảo trợ những trung tâm nghiên cứu khác — những trung tâm này duy trì một đội ngũ nhân sự nòng cốt thường trực nhưng có khả năng mở rộng tức thời thông qua các hợp đồng ngắn hạn, nhằm đáp ứng nhanh chóng mọi nhu cầu tri thức chuyên biệt trong lĩnh vực chuyên môn của mình.

Nếu xét theo tiêu chuẩn Mỹ, phần lớn các viện nghiên cứu chính sách Nhật Bản dường như tiến hành rất ít nghiên cứu cơ bản, đồng thời các sản phẩm của họ thường bị đánh giá là thiếu tính sáng tạo, chiều sâu phân tích và sự toàn diện chặt chẽ. Tuy nhiên, từ góc nhìn Nhật Bản, tính độc đáo không phải là mục tiêu hàng đầu. Điều này không xuất phát từ sự khiếm khuyết về năng lực sáng tạo—bởi trong những lĩnh vực ưu tiên quốc gia như dự báo và phân tích các vấn đề năng lượng, các viện Nhật Bản thực sự đã tạo ra những công trình nghiên cứu gốc đạt trình độ thế giới.

Sứ mệnh cốt lõi của một viện nghiên cứu chính sách Nhật Bản là đóng vai trò “cỗ máy quét tri thức” hiệu quả cao: liên tục nhập khẩu, tổng hợp và trình bày những tư duy tinh hoa nhất của nhân loại về một vấn đề cụ thể do cơ quan bảo trợ giao phó. Các báo cáo được soạn thảo không nhằm đưa ra kết luận dứt khoát hay phô diễn tài năng phân tích cá nhân, mà chỉ để cung cấp một phổ rộng các góc nhìn, dữ liệu và hướng tiếp cận tiềm năng có thể hữu ích cho tổ chức bảo trợ. Thứ mà cơ quan bảo trợ thực sự mua bằng ngân sách dành cho viện nghiên cứu không phải là một báo cáo lớn được trình bày hoàn mỹ, mà là quyền tiếp cận liên tục—ở cả cấp độ chính thức lẫn phi chính thức—đến những tri thức phù hợp nhất về các vấn đề đang chờ giải quyết.

Các nhà nghiên cứu cố ý giữ vị thế trung lập chính trị hoàn toàn, không bảo vệ bất kỳ lập trường trí tuệ nào. Vai trò mà họ tự nguyện đảm nhận là những người phục vụ tri thức thuần túy: cung cấp toàn bộ sự kiện, ý tưởng và viễn cảnh—dù nhỏ bé đến đâu—và chỉ cần chúng có khả năng trở nên hữu dụng cho người ra quyết định.

Một nhược điểm cố hữu của các viện nghiên cứu do từng bộ ngành bảo trợ chính là tính cục bộ, bắt nguồn từ lợi ích riêng biệt của bộ chủ quản. Để khắc phục khuynh hướng này, vào đầu thập niên 1970, chính phủ Nhật Bản đã thành lập Viện Quốc gia Thúc đẩy Nghiên cứu (NIRA) với vai trò điều phối liên bộ. Sứ mệnh cốt lõi của NIRA là bảo đảm những vấn đề quốc kế dân sinh lớn lao được tiếp cận một cách toàn diện và thống nhất, thay vì bị phân mảnh qua lăng kính hạn hẹp của từng bộ ngành riêng lẻ. Viện này chủ động điều phối việc lựa chọn đề tài và phân công lao động nghiên cứu giữa các viện thuộc những bộ khác nhau, nhằm kiến tạo một bức tranh tri thức tròn đầy và cân bằng cho mọi chủ đề trọng yếu.

Một số viện nghiên cứu được thiết kế như những thực thể tạm thời, có thể giải thể khi hiệu quả không đạt yêu cầu hoặc khi nhu cầu chính sách thay đổi. Ngược lại, những viện sở hữu một nhóm nhân sự hạt nhân thường trực và có khả năng mở rộng sẽ nhận được cam kết hỗ trợ dài hạn từ cơ quan nhà nước liên quan. Chỉ một số ít viện nghiên cứu quy mô lớn, tiêu biểu nhất là Viện Nghiên cứu Nomura, Viện Nghiên cứu Mitsubishi và Viện Nghiên cứu Kinh tế Nhật Bản—gần gũi nhất với mô hình các think tank lớn của Mỹ—được đầu tư bền vững từ cả nguồn tư nhân lẫn nhà nước, duy trì đội ngũ nghiên cứu thường trực chất lượng cao.

Khi một vấn đề chính sách đột nhiên trở thành tâm điểm quốc gia, nhiều dự án nghiên cứu cạnh tranh được cố ý giao phó đồng thời cho nhiều viện khác nhau. Nhưng một khi mức độ quan trọng của vấn đề giảm nhiệt, chính phủ lặng lẽ chấm dứt hợp đồng với những viện kém hiệu quả hoặc không còn phù hợp—đảm bảo vừa có sự dư thừa cần thiết trong giai đoạn cao điểm, vừa đạt được sự phân bổ nguồn lực tinh gọn và hiệu quả khi tình hình trở lại bình thường.

Tóm lại, các viện nghiên cứu chính sách Nhật Bản, tương tự như hầu hết các đơn vị thu thập thông tin trong hệ thống quốc gia, đều khai thác một cách có hệ thống nguồn tri thức toàn cầu, định hướng hoạt động theo những sứ mệnh chính sách vừa bao quát vừa chuyên biệt đã được xác định rõ ràng, linh hoạt điều chỉnh theo nhu cầu thay đổi của cơ quan bảo trợ, đồng thời tinh luyện và chuyển hóa dòng chảy tri thức khổng lồ thành những tư liệu có giá trị ứng dụng trực tiếp, phục vụ hiệu quả tối ưu cho quá trình ra quyết định của chính phủ.

CHIẾN LƯỢC THU THẬP THÔNG TIN CỦA CÔNG TY

Các doanh nghiệp tư nhân Nhật Bản theo đuổi hoạt động thu thập và kiến tạo tri thức với nhiệt huyết không hề thua kém—thậm chí đôi khi còn vượt trội—so với các bộ ngành chính phủ. Dù một số tập đoàn Mỹ hàng đầu cũng sở hữu những chương trình đào tạo và tình báo kinh tế có phần tương đồng, song nhìn chung các công ty Nhật Bản thể hiện sự chuyên sâu và hệ thống vượt trội trong việc sưu tầm, xử lý và ứng dụng thông tin chiến lược so với các đối thủ quốc tế.

Những nhà tư tưởng phương Tây tiên phong về tương lai học và quản trị—tiêu biểu như Herman Kahn, Peter Drucker, John Kenneth Galbraith và Daniel Bell—được giới doanh nhân Nhật Bản dành cho sự quan tâm, thời gian lắng nghe và mức độ tiếp nhận trí tuệ sâu sắc hơn hẳn so với chính quê hương của họ tại Hoa Kỳ.

Sáu tập đoàn thương mại tổng hợp lớn nhất Nhật Bản (sōgō shōsha)—Mitsubishi Corporation, Mitsui & Co., Sumitomo Corporation, Marubeni, Itochu và JFE Shoji (trước đây là Nissho Iwai)—sở hữu một hệ thống thu thập thông tin quốc tế mà không một doanh nghiệp nào, dù Nhật Bản hay nước ngoài, có thể sánh bằng. Phần nào thành công của họ bắt nguồn từ quy mô khổng lồ: họ đảm nhận phần lớn thương mại đối ngoại của Nhật Bản và duy trì văn phòng thường trực tại hầu hết các quốc gia trên thế giới.

Song quy mô chỉ là một phần câu chuyện. Việc thu thập thông tin được đặt ở vị trí ưu tiên chiến lược tuyệt đối trong cấu trúc hoạt động của các tập đoàn này. Về năng lực tình báo kinh tế chi tiết, các doanh nghiệp tư nhân này vượt xa các cơ quan chính phủ Nhật Bản—đặc biệt tại những thị trường mà họ có lợi ích thương mại lớn. Thậm chí trong lĩnh vực tình báo chính trị, đôi khi họ còn vượt trội cả Bộ Ngoại giao. Khi chiếc máy bay của Japan Airlines bị không tặc tại Abu Dhabi năm 1973, chính Bộ Ngoại giao đã phải dựa vào những bản telex liên tục từ Mitsubishi Corporation để nắm tình hình. Một tạp chí Nhật Bản nổi tiếng từng gọi một lãnh đạo cấp cao của Mitsubishi tại Washington—người có quan hệ sâu rộng trong giới chính trị Mỹ—là “Đại sứ Mitsubishi tại Washington”. Nhờ mạng lưới hiện diện dày đặc tại các thành phố cấp hai, cấp ba của những quốc gia trọng điểm, các sōgō shōsha thường xuyên tiếp cận được những thông tin khu vực chi tiết và sát sườn hơn nhiều so với mạng lưới đại sứ quán của Bộ Ngoại giao.

Năm 1973, chính phủ Hoa Kỳ bị sốc nặng khi bất ngờ phát hiện các quan chức Liên Xô đã âm thầm ký kết một hợp đồng mua lúa mì quy mô lớn từ một công ty Mỹ. Trong khi đó, một tập đoàn thương mại Nhật Bản lại hoàn toàn không bất ngờ.

Nhân viên tại văn phòng Moskva của tập đoàn này đã nhanh chóng báo về Tokyo rằng một số quan chức thương mại cấp cao Liên Xô—những người duy nhất có thẩm quyền phê duyệt giao dịch dạng này—đột ngột vắng mặt không rõ lý do. Trụ sở Tokyo lập tức chỉ đạo văn phòng New York điều tra. Chỉ trong vài giờ, nhân viên tại chỗ xác định được rằng các quan chức ấy đang quá cảnh qua sân bay New York để đến Colorado—nơi họ sẽ gặp gỡ đại diện chính công ty xuất khẩu ngũ cốc Mỹ kia. Mục đích cuộc gặp không khó để suy ra. Nhờ nắm bắt thông tin trước khi tin tức chính thức được công bố, tập đoàn Nhật Bản đã kịp thời điều chỉnh vị thế của mình trên thị trường ngũ cốc, tránh được cú tăng giá mạnh ngay sau đó.

Dù những chiến tích tình báo như thế luôn gây ấn tượng, chúng chỉ là phần nổi của tảng băng. Nền tảng thực sự cho lợi thế cạnh tranh lâu dài không nằm ở những cú “đảo chính tình báo” mà ở nỗ lực trường kỳ, không ngừng nghỉ và được thực hiện với sự chuyên sâu phi thường: thu thập và phân tích liên tục mọi nguồn dữ liệu công khai có liên quan đến lợi ích doanh nghiệp—từ lý thuyết kinh tế vĩ mô cho đến giá lông heo từng ngày ở những vùng nông thôn Trung Quốc.

Các doanh nghiệp Nhật Bản—từ công ty gia đình cỡ trung đến các tập đoàn lớn phi gia đình—đều đầu tư một cách chuyên sâu và dài hơi vào đào tạo nhân sự và thu thập tri thức, vượt xa thông lệ của các nước phương Tây.

Tại các doanh nghiệp gia đình quy mô vừa, chủ sở hữu thường chọn một hoặc hai người con trai hoặc con rể làm người kế nghiệp. Những người được chọn trước tiên theo học các trường đại học tư thục danh giá (thường là Đại học Keio) nhằm tiếp nhận nền giáo dục khai phóng rộng rãi, đồng thời—và quan trọng không kém—xây dựng mạng lưới quan hệ cá nhân bền chặt với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp tương lai. Sau đó, họ được kỳ vọng đạt trình độ tiếng Anh lưu loát trước khi theo học Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA) tại một trường kinh doanh hàng đầu Hoa Kỳ—nơi được giới doanh nhân Nhật Bản đánh giá là môi trường đào tạo quản trị xuất sắc nhất thế giới. Sau khi tốt nghiệp, họ dành vài năm làm việc tại Mỹ hoặc châu Âu, thường trong chính ngành nghề của gia đình và tại những doanh nghiệp đã có quan hệ làm ăn với cha mình. Mức lương không phải là mối quan tâm chính; mục tiêu cốt lõi là trải qua một giai đoạn học việc thực thụ. Khi trở về nước, họ bắt đầu từ những vị trí thấp nhất—thực hiện các công việc thường nhật ở nhiều bộ phận khác nhau—nhằm tái thiết lập mối liên hệ gần gũi với công nhân và nhân viên, đồng thời thấu hiểu toàn diện hoạt động doanh nghiệp trước khi dần đảm nhận các trọng trách quản lý cấp cao. Suốt sự nghiệp, họ luôn duy trì liên lạc chặt chẽ với bạn học cũ và đồng nghiệp quốc tế, kiến tạo những kênh thông tin phi chính thức bền vững và hiệu quả.

Tại các tập đoàn lớn phi gia đình, những cá nhân được xác định thuộc tuyến quản lý tương lai thăng tiến theo một lộ trình chậm rãi và có hệ thống. Do chế độ làm việc trọn đời vẫn là chuẩn mực, các doanh nghiệp Nhật Bản có cơ sở lý tính để đầu tư mạnh mẽ hơn rất nhiều vào đào tạo nhân sự so với các công ty phương Tây—nơi nhân viên được đào tạo bài bản dễ bị đối thủ lôi kéo. Những quản trị viên tương lai được luân chuyển đều đặn qua nhiều phòng ban khác nhau và tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài nhằm tích lũy kỹ năng đa ngành, đồng thời kiến tạo mạng lưới quan hệ cá nhân sâu sắc—yếu tố sau này trở thành nền tảng cho dòng chảy thông tin nhanh chóng, dựa trên niềm tin, vốn là điều kiện tiên quyết cho các quyết định quản trị hiệu quả. Dù các công ty Mỹ có thể tuyển dụng nhân tài giữa chừng từ bên ngoài, tỷ lệ nghỉ việc cực thấp của doanh nghiệp Nhật Bản vẫn tạo ra một mạng lưới quan hệ nội bộ gắn bó và bền vững hơn rất nhiều giữa các cấp quản lý và toàn thể nhân viên.

Khi một vấn đề được xác định là ưu tiên quốc gia hàng đầu trong doanh nghiệp, công ty—giống hệt các bộ ngành chính phủ—có thể lập tức đẩy cao cường độ săn lùng tri thức lên mức gần như cuồng nhiệt. Tuy nhiên, ngay cả trong những giai đoạn tưởng chừng yên ả, hoạt động thu thập thông tin vẫn không bao giờ gián đoạn. Những doanh nghiệp Nhật Bản đã vượt qua các đối thủ phương Tây về trình độ công nghệ tổng thể và bí quyết tổ chức vẫn kiên quyết không ngừng học hỏi. Họ không ngừng rà soát toàn cầu để phát hiện bất kỳ điểm yếu nào của chính mình—dù nhỏ bé đến đâu—mà ở đó một công ty khác, dù trong nước hay quốc tế, có thể đang sở hữu lợi thế vượt trội, rồi xem mỗi phát hiện ấy như một manh mối quý giá cho hành trình hoàn thiện không ngừng.

Một nhà máy sản xuất thuốc nhuộm quy mô nhỏ ở miền Tây Nhật Bản với vỏn vẹn năm mươi nhân viên, chẳng hạn, vẫn đều đặn theo dõi các tạp chí chuyên ngành hàng đầu để xác định chính xác nhà máy nhuộm nào trên thế giới vừa đạt được những đột phá quan trọng nhất gần đây.

Hàng năm, ngay cả những doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn cử một hoặc hai nhân viên đi học hỏi trực tiếp trong thời gian từ một tháng trở lên tại các nhà máy tiên tiến nhất thế giới. Các tập đoàn lớn thì áp dụng chiến lược phòng ngừa rủi ro một cách có hệ thống: xây dựng và duy trì những mối quan hệ cá nhân dài hạn với những cá nhân có triển vọng sẽ nắm giữ quyền lực trong tương lai—dù là chính khách đang lên, quan chức then chốt, khách hàng lớn tiềm năng, nhà cung cấp, nguồn tài trợ, trong nước hay quốc tế. Chẳng hạn, các tờ báo lớn cố ý phân công những phóng viên trẻ đầy triển vọng—có tính cách, phong cách và khuynh hướng chính trị tương hợp—để vun đắp mối quan hệ tin cậy trọn đời với các chính khách mới nổi, bảo đảm rằng bất kỳ ai trong số họ trở thành Thủ tướng hay thành viên nội các chủ chốt, tờ báo ấy đều đã có một người thân tín ngay trong vòng thân cận của vị lãnh đạo đó.

Các doanh nghiệp cũng giữ mối liên hệ thông thoáng với các lãnh đạo cấp cao đã nghỉ hưu—những người được xem là kho tàng tri thức và quan hệ vô giá của quốc gia. Thay vì ép nghỉ đột ngột hay gạt ra bên lề như thông lệ phương Tây, doanh nghiệp Nhật Bản giữ nguyên các tổng giám đốc đến cuối lục tuần, chủ tịch hội đồng quản trị đến thất tuần hoặc hơn nữa, và gần như chỉ bổ nhiệm cựu lãnh đạo nội bộ vào hội đồng quản trị. Cách làm này trao cho các nguyên lãnh đạo sự tôn vinh và ảnh hưởng lâu dài, từ đó bảo đảm họ tiếp tục hiến dâng lời khuyên, phán đoán sắc sảo, chuyên môn đặc thù và mạng lưới quan hệ quý giá của mình.

Trong khi hầu hết tri thức đều được lưu chuyển tự do trong nội bộ tổ chức, những thông tin nhạy cảm mang tính cạnh tranh lại được bảo vệ với tinh thần samurai thực thụ. Doanh nghiệp ưu tiên sử dụng chuyên gia nội bộ hoặc những người bạn thân tín lâu năm thay vì các công ty tư vấn, luật sư hay kiểm toán độc lập nhằm giảm tối đa nguy cơ rò rỉ thông tin cho đối thủ. Ngay cả các geisha hay một số ít nhà báo được doanh nghiệp tin cậy trao quyền tiếp cận sâu cũng luôn chứng tỏ sự kín đáo đáng kinh ngạc. Bên trong nội bộ công ty, một hệ thống phân cấp bí mật được chấp nhận tự nhiên: mục tiêu và kế hoạch lớn đều được toàn thể nhân viên thấu hiểu, song một số vấn đề trọng yếu chỉ được giới hạn ở các tầng lãnh đạo cao nhất.

Dù cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp Nhật Bản vẫn sẵn sàng tham gia những chương trình học tập chung khi nội dung mang lại lợi ích tập thể mà không xâm phạm lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Từ thập niên 1950 trở đi, mỗi khi xuất hiện những phương pháp quản trị mới hoặc công nghệ đột phá, nhân viên từ các công ty—kể cả đối thủ trực tiếp—đều cùng tham dự các buổi học tập chung. Cuối thập niên 1960, khi làn sóng tin học hóa quy mô lớn tràn qua Nhật Bản, đại diện các doanh nghiệp đối địch vẫn công khai tham gia những diễn đàn liên doanh để thảo luận về tác động của tự động hóa đối với tổ chức văn phòng và chính sách nhân sự.

Các buổi học tập hợp tác này bao quát một phổ chủ đề gần như vô tận: chính sách năng lượng, cải cách thuế, phát triển vùng, hệ thống phúc lợi, cấu trúc lương thưởng, chuẩn mực kế toán, cho đến các vấn đề ô nhiễm môi trường. Sáng kiến có thể xuất phát từ Trung tâm Năng suất Nhật Bản (đại diện chính phủ, doanh nghiệp và lao động trong giai đoạn 1950–1960), từ các bộ ngành muốn nâng cao trình độ chuyên môn chung của toàn ngành, từ Keidanren (Liên đoàn Các tổ chức Kinh tế), từ hiệp hội ngành, từ các liên minh doanh nghiệp tạm thời, hoặc từ các viện nghiên cứu chính sách và trường kinh doanh muốn quảng bá chương trình của mình.

Điều đáng chú ý là nhân viên của những công ty cạnh tranh quyết liệt vẫn giữ thái độ thân thiện, thậm chí gần gũi như bạn học trong các buổi học tập ấy. Các doanh nghiệp đã phát triển một sự phân định tinh tế đến mức thành nghệ thuật: họ biết chính xác đâu là ranh giới mà tại đó hợp tác được phép và đâu là điểm mà cạnh tranh phải tuyệt đối bảo vệ. Sự cởi mở có tính toán này phản ánh một nguyên tắc chiến lược sâu xa—khai thác triệt để mọi kênh thu nhận tri thức có thể, kể cả từ phía đối thủ, miễn là vẫn bảo toàn được lợi thế cạnh tranh cốt lõi và mang lại lợi ích chung thực sự.

Nhằm bảo đảm nhân viên ở mọi cấp bậc luôn được trang bị tri thức đầy đủ và duy trì sự gắn kết trí tuệ, gần như toàn bộ các doanh nghiệp Nhật Bản có quy mô đáng kể đều tổ chức những nhóm học tập định kỳ dành riêng cho ban lãnh đạo cao cấp, đội ngũ quản lý trung cấp, nhân viên mới, và—điều không hiếm thấy—cả người thân của nhân viên. Các chương trình này không chỉ khai thác nguồn lực chuyên môn nội bộ mà còn có hệ thống mời các học giả, chuyên gia thực tiễn và tác giả danh tiếng từ bên ngoài đến diễn giảng về những chủ đề mang tính chiến lược then chốt. Những nhóm đọc chuyên sâu cũng được thành lập ngay khi xuất hiện các tác phẩm sách hoặc bài báo mới được đánh giá là có giá trị đặc biệt.

Khi nguồn lực nội bộ chưa đủ đáp ứng yêu cầu đào tạo chuyên ngành cao, doanh nghiệp chủ động khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học từ xa hoặc thậm chí cấp phép nghỉ ngắn hạn có lương để theo học các chương trình chính quy tại những cơ sở đào tạo hàng đầu. Cách tiếp cận toàn diện này phản ánh một niềm tin sâu sắc đã ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản: việc phát triển trí tuệ liên tục của toàn thể nhân viên—kể cả người thân của họ—chính là một tài sản cạnh tranh quan trọng bậc nhất.

THU THẬP THÔNG TIN TRONG CỘNG ĐỒNG

Cường độ và sự bao quát trong hoạt động tiếp nhận tri thức—đặc trưng đã thấy ở cấp quốc gia và doanh nghiệp—cũng được tái hiện một cách đầy đủ tại quy mô cộng đồng địa phương, dù là thành phố cỡ trung hay một làng quê nhỏ đang thực hiện chương trình phát triển.

Khi một thành phố cỡ trung cân nhắc xây dựng hệ thống giao thông mới, các nhà lãnh đạo địa phương sẽ tiến hành khảo sát có hệ thống để xác định những hệ thống tiên tiến nhất thế giới đang vận hành tại các đô thị có quy mô tương đương. Một đoàn khảo sát liên ngành—thường bao gồm quan chức chính quyền địa phương, doanh nhân, nhà giáo dục và các chuyên gia kỹ thuật—sẽ được cử ra nước ngoài để nghiên cứu chi tiết các mô hình xuất sắc nhất. Khi trở về, toàn bộ kết quả được công bố tỉ mỉ và rộng rãi trong cộng đồng thông qua các hội thảo chuyên môn và những buổi họp công khai quy mô lớn, bảo đảm rằng mọi tầng lớp cư dân đều thấu hiểu và tham gia thảo luận.

Sau khi cộng đồng đã tiêu hóa kỹ lưỡng các báo cáo ban đầu, hai hoặc ba hệ thống tiềm năng nhất sẽ được lựa chọn để nghiên cứu sâu hơn. Các đoàn khảo sát thứ hai hoặc tiếp theo được tổ chức để tái đánh giá những mô hình này. Qua những vòng thảo luận lặp đi lặp lại, một hệ thống dần nổi lên như lựa chọn tối ưu, thường kèm theo những điều chỉnh có mục tiêu nhằm loại bỏ những hạn chế nhỏ của mô hình gốc hoặc thích nghi tốt hơn với đặc thù địa phương. Kết quả cuối cùng là một hệ thống giao thông hiện đại ngang tầm thế giới, được sự đồng thuận sâu rộng của người dân—những người đã được trang bị đầy đủ tri thức để hiểu rõ vì sao phương án ấy được lựa chọn.

Ngay cả khi một thôn làng cân nhắc xây dựng những công trình dân dụng giản đơn như hồ bơi, nhà văn hóa hay kho lúa, quá trình lập kế hoạch không đạt được mức độ tinh vi như ở các thành phố lớn hoặc tập đoàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó vẫn tuân thủ một mô hình cơ bản tương tự: trải qua những giai đoạn thu thập thông tin kéo dài và thảo luận cộng đồng sâu rộng. Niềm tin rằng việc tiếp nhận tri thức một cách có hệ thống và sự tham gia bàn bạc tập thể là điều kiện tiên quyết cho mọi quyết định đúng đắn đã trở thành một phần tri thức thông trị—gần như là lẽ thường tình—trong đời sống xã hội Nhật Bản.

TRI THỨC – NỀN TẢNG CỦA SỰ ĐỒNG THUẬN

Hệ thống thu thập thông tin của Nhật Bản không hoàn toàn là sản phẩm nội sinh; nó đã có ý thức tiếp thu và cải biên các kỹ thuật từ các quốc gia phương Tây. Tuy nhiên, chưa có nơi nào những phương pháp ấy được triển khai với mức độ tinh vi và sâu rộng tương đương. Cả sự thấm nhuần phổ quát của việc học tập suốt đời lẫn cường độ truy cầu tri thức chuyên sâu đều không tìm thấy một hình mẫu thực sự nào sánh bằng ở bất kỳ xã hội nào khác.

Nếu tập hợp toàn bộ sản lượng nghiên cứu cơ bản từ các trường đại học, viện nghiên cứu, cơ quan nhà nước và tổ chức tư nhân của Hoa Kỳ về bất kỳ chủ đề nào, tổng khối lượng tri thức thuần túy chắc chắn sẽ vượt xa Nhật Bản. Tuy nhiên, số lượng thô không phải là yếu tố quyết định thành công của Nhật Bản trong việc xử lý thông tin.

Sức mạnh thực sự của Nhật Bản nằm ở mối cam kết dài hạn, sâu sắc và hai chiều giữa tổ chức và thành viên của mình. Chính sự gắn bó lẫn nhau này biến việc đầu tư lớn lao và lặp đi lặp lại vào đào tạo và tái đào tạo thành một quyết định hoàn toàn hợp lý về mặt kinh tế—điều hiếm khi khả thi ở những xã hội có tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao. Sự liên tục trong đội ngũ nhân sự không chỉ giúp tri thức được bảo tồn qua nhiều thập niên mà còn được chính nhóm nhân viên chủ chốt—những người thấu hiểu sâu sắc cả tri thức lẫn nhu cầu chiến lược đang biến đổi của tổ chức—liên tục tái xử lý, tái tổng hợp và làm giàu thêm.

Do đó, hoạt động thu thập thông tin tại Nhật Bản không bao giờ là một quá trình biệt lập hay tự thân. Đó là một tiến trình mang tính tập thể cao độ, được định hướng chặt chẽ theo các mục tiêu tổ chức dài hạn, cho phép tập trung và huy động một khối lượng tri thức ấn tượng một cách chính xác—đúng người, đúng việc, đúng thời điểm—khi tổ chức cần sử dụng chúng một cách hiệu quả nhất.

Người Nhật quan niệm rằng những bất đồng ý kiến được giải quyết tốt nhất không phải qua thủ tục đối kháng hay lập luận sắc bén, mà thông qua việc tiếp tục thu thập thêm thông tin. Khi hai đơn vị không thể tự giải quyết một vấn đề, họ có thể trình lên cấp trên cao hơn, song ngay cả ở cấp thẩm quyền tối cao, phản ứng thông thường không phải là phán quyết tức thời mà là cử nhân viên đi sưu tầm thêm dữ liệu nhằm tạo lợi thế nghiêng về một hướng hành động cụ thể.

Thực tiễn này phục vụ đồng thời hai mục đích trọng yếu: thứ nhất, nó nâng cao xác suất đạt được một quyết định khách quan ưu việt; thứ hai—và có lẽ còn quan trọng hơn—nó giảm đáng kể nhu cầu phải có ai đó đứng ra đưa ra những lựa chọn đau đớn khiến một bên thắng và bên kia thua, từ đó gây tổn thương và chia rẽ. Nhờ trì hoãn việc bảo vệ quan điểm cá nhân cho đến khi dữ liệu đã đầy đủ, các bên tham gia tránh được đối đầu mang tính cá nhân. Quyết định cuối cùng không đến từ chiến thắng biện luận mà từ nỗ lực chung nhằm tìm ra giải pháp tối ưu. Nhờ vậy, tổ chức hầu như không để lại những cái tôi bị tổn thương, ít xung đột nội bộ hơn và bảo tồn được thiện chí giữa các thành viên.

Trong quá trình ra quyết định, người Nhật luôn đặt trọng tâm vào mục tiêu tổng thể của tổ chức, hạn chế tối đa sự phân cực và hướng tới việc xác định một hướng đi duy nhất có khả năng thành công cao nhất. Việc thu thập thông tin một cách có hệ thống chính là công cụ lý tưởng để đạt được những mục tiêu văn hóa và cơ cấu ấy.

Việc để toàn bộ các cấp bậc trong tập thể cùng tham gia sâu rộng vào quá trình thu thập thông tin và ra quyết định chính là yếu tố quan trọng nâng cao mức độ cam kết của các thành viên đối với kết quả cuối cùng. Khi doanh nghiệp quyết định thâm nhập một thị trường mới hay triển khai dây chuyền sản xuất mới, nhân viên không cần được giải thích riêng—bởi họ đã trực tiếp tham gia vào quá trình phân tích và thấu hiểu tường tận lý do dẫn đến quyết định ấy.

Tương tự, dù người dân thường không có cùng mức độ chuyên môn như các chuyên gia, sự tham gia của họ vào các buổi học tập cộng đồng và những buổi công bố công khai vẫn bảo đảm rằng khi một dự án hạ tầng địa phương được thông qua, họ hiểu rõ cơ sở lý luận đến mức niềm tin vào các thiết chế công quyền không những không bị xói mòn mà còn được củng cố vững chắc.

Ở cấp độ quốc gia, công dân bình thường—nhờ tiếp nhận được những lập luận cốt lõi của các quyết sách lớn qua truyền thông, thảo luận nơi làm việc và quá trình học tập suốt đời—cảm nhận được sự đồng điệu sâu sắc với chính phủ và sẵn sàng dốc lòng thực thi quyết định ấy. Vì thế, lòng trung thành và tinh thần yêu nước của người Nhật không phải là những tình cảm bẩm sinh được thừa kế từ tổ tiên, mà là những cấu trúc xã hội năng động, không ngừng được tái tạo thông qua các thực hành tổ chức. Trong số đó, không thực hành nào có sức mạnh lớn hơn việc cùng nhau truy cầu tri thức một cách bao quát và những giải pháp tối ưu mà hành trình ấy dẫn đến.