Bản tiếng Anh: How We Win: A Guide to Nonviolent Direct Action Campaigning.

Tác giả: George Lakey

Dịch giả: Nguyễn Huy Vũ

Chương 13: Trao quyền thông qua vai trò hành động, nhóm thân cận và nguyên tắc tham gia

Ryan Leitner và tôi có mặt tại một thị trấn ở bang Florida để dẫn dắt một buổi tập huấn cho một nhóm quan tâm đến chiến dịch Bank Like Appalachia Matters (Ngân hàng coi Appalachia là trung tâm). Ryan bắt đầu buổi học. Sau phần giới thiệu, anh nói rằng chúng tôi để ý thấy một chi nhánh ngân hàng PNC ngay dưới phố, và nghĩ rằng bài tập đầu tiên hợp lý nhất là đi xuống đó và thực hiện một hành động.

Không ít người há hốc mồm. Có người bật ra câu hỏi:
“Gì vậy — thực hiện hành động trước khi được tập huấn sao?”

“Chỉ là một hành động ngắn và đơn giản thôi,” Ryan trấn an. “Để mọi người nếm thử cảm giác.”

Ryan tiếp tục giải thích cách tiếp cận gọi là phân vai trong hành động.

“Tôi sẽ là người phụ trách hành động. Điều đó có nghĩa là nếu kế hoạch ban đầu cần thay đổi, tôi sẽ là người đưa ra quyết định. Bây giờ, chúng ta cần tình nguyện viên cho các vai trò khác.
Chúng ta cần:

• một đầu mối liên lạc với cảnh sát,
• một người liên hệ với quản lý ngân hàng để giải thích chúng ta đang làm gì,
• và một điểm tựa tinh thần cho cả nhóm — người sẽ cầu nguyện cho chúng ta trong suốt hành động.

Ai muốn nhận vai nào?”

Mọi người xung phong rất nhanh, trong đó có cả một em mới 14 tuổi, muốn làm đầu mối liên lạc với cảnh sát.

Khi cả nhóm đang tập hợp để cùng rời khỏi tòa nhà, Ryan kéo tôi sang một bên.
“Bạn của cậu học sinh cấp hai hỏi tôi liệu cậu ấy có thể làm người phụ trách hành động không. Cậu ấy 18 tuổi, và không muốn bị lép vế so với bạn mình. Anh thấy sao?”

“Tôi thấy cậu ấy khá chững chạc,” tôi trả lời. “Cứ thử xem.
Anh có thể nói với cậu ấy rằng anh sẽ làm người dự phòng, nếu cần thì anh sẽ can thiệp.”

Chúng tôi đi bộ xuống phố theo hàng một, người dẫn đầu là “chỉ huy hành động” mới của nhóm. Cậu ấy rất tự tin đưa cả nhóm vào sảnh ngân hàng. Đúng theo kế hoạch, cậu tập hợp mọi người lại, bảo chúng tôi ngồi thành vòng tròn, rồi bắt đầu buổi cầu nguyện.

Hoạt động trong ngân hàng lập tức dừng lại.

Người phụ trách liên lạc với quản lý ngân hàng đi thẳng vào văn phòng của bà.

Cậu bé 14 tuổi — đầu mối liên lạc với cảnh sát — đứng ở vị trí có thể nhìn thấy cảnh sát đầu tiên.

Khi cảnh sát tới, cậu bước ra, giới thiệu vai trò của mình và nói rõ rằng cảnh sát cần trao đổi với cả nhóm thông qua cậu. Họ lườm mắt, rồi gạt cậu sang một bên để đi thẳng vào sảnh.

Không nao núng, cậu bé lại tiến lên lần nữa, nhắc lại vai trò của mình và mong muốn cảnh sát tuân thủ kênh liên lạc đó. Lần này họ vẫn phớt lờ, và đưa ra cảnh cáo với nhóm đang ngồi.

Các học viên tránh nhìn thẳng vào cảnh sát, trong khi người chỉ huy hành động trẻ tuổi nhìn thẳng, lắng nghe nghiêm túc lời cảnh cáo. Sau đó, đúng theo kế hoạch, cậu ra hiệu cho cả nhóm đứng dậy và lần lượt rời đi.

Trở lại phòng tập huấn, cả nhóm vừa phấn khích vừa nhẹ nhõm.
Chúng tôi đã:

• giữ được không khí trang nghiêm của buổi cầu nguyện,
• có một chỉ huy hành động không xin lỗi vì việc xâm nhập hay “gây rối trật tự”,
• và một đầu mối liên lạc với cảnh sát không lùi bước khỏi vai trò của mình.

Một cụ bà 80 tuổi — người trước đó lo lắng nhất vì cho rằng chúng tôi hành động quá sớm — giờ đây vui mừng ra mặt. Bà nói đó là một trong những trải nghiệm cầu nguyện tuyệt vời nhất trong đời bà.

PHÂN VAI HÀNH ĐỘNG GIÚP CHIẾN DỊCH VỮNG VÀ HIỆU QUẢ HƠN

Việc phân vai rõ ràng giúp các hành động mạch lạc hơn và dễ đạt mục tiêu hơn. Quan trọng không kém, khi vai trò lãnh đạo được chia thành nhiều nhiệm vụ cụ thể — ai cũng có thể học và đảm nhận — thì mọi người cảm thấy được trao quyền, chứ không chỉ “đi theo cho đủ người”.

Vì các vai trò đều nhìn thấy được, người tham gia lần đầu sẽ bớt lo lắng. Ai cũng hiểu chuyện gì đang diễn ra, và vì thế dễ thích nghi khi kế hoạch phải thay đổi — điều thường xảy ra trong thực tế.

Tất nhiên, phân vai thế nào phụ thuộc vào hoàn cảnh và loại hành động.

Thông thường, người liên lạc với cảnh sát cũng làm việc với nhân viên an ninh, nhưng hai vai này có thể tách ra nếu cần.

Một số vai trò thường gặp khác:

• Liên lạc mạng xã hội: rất quan trọng với các hành động kéo dài.
• Quan sát viên pháp lý: giúp ghi nhận diễn biến, thường mời từ các tổ chức luật sư.
• Y tế/medic: đặc biệt cần thiết nếu đông người, trời nóng, có nguy cơ xung đột, hoặc cảnh sát có thái độ căng thẳng.
• Đón tiếp người mới: trò chuyện, ghi tên và thông tin liên lạc để kết nối lâu dài.
• Hỗ trợ khi bị bắt: cần chuẩn bị trước nếu có rủi ro bị bắt, bao gồm người điều phối và nhóm hỗ trợ bên ngoài.
• Nhiếp ảnh/ghi hình: gần như luôn cần ít nhất một người.

Với những nhóm đa thế hệ, thường sẽ có người trông chừng trẻ em, hỗ trợ cha mẹ trong trường hợp có tình huống bất ngờ.

Một số nhóm — như các nhóm tôn giáo — có thêm vai điểm tựa tinh thần, người giữ cho cả nhóm bình tĩnh, vững vàng, bất kể chuyện gì xảy ra. Ngay cả các nhóm không có nền tảng tâm linh chung, việc có một người giữ sự điềm tĩnh và năng lượng ổn định vẫn rất hữu ích.

Với các hành động lớn, đội điều phối trật tự (marshal/peacekeeper) là cực kỳ quan trọng. Họ giúp:

• đảm bảo an toàn,
• giữ tính toàn vẹn của hành động,
• quản lý các chuyển tiếp khó (băng qua đường đông xe, đổi đội hình di chuyển…),
• và giảm căng thẳng khi có va chạm.

Nếu xung đột xảy ra, họ biết cách khoanh vùng và hạ nhiệt, không để mọi thứ vượt tầm kiểm soát.

TRAO QUYỀN DIỄN RA KHI CON NGƯỜI BƯỚC TỚI “VÙNG RÌA” CỦA MÌNH

Con người trưởng thành khi họ đi ra ngoài vùng thoải mái, và — nếu có sự hỗ trợ và các rào chắn an toàn phù hợp — thử những cách hành xử mới. Ở một số nhóm, tinh thần đó đã trở thành một phần của văn hóa tổ chức.

Việc phân vai trong hành động rất phù hợp với cách phát triển này.

Ví dụ, một người có thể rụt rè khi tiếp xúc với cảnh sát — đó chính là vùng rìa của họ. Khi ấy, họ có thể đi theo học việc với một đầu mối liên lạc giàu kinh nghiệm, cho đến khi đủ tự tin để tự đảm nhận vai trò đó.

Với người được nuôi dạy theo kiểu luôn tuân thủ quy tắc, việc thách thức một người có thẩm quyền như quản lý ngân hàng có thể rất căng thẳng.

Còn với người quen nhường quyền quyết định cho người khác, việc trở thành chỉ huy hành động có thể khiến tay họ… toát mồ hôi.

Tuy nhiên, ném ai đó vào chỗ chắc chắn thất bại không phải là trao quyền.

Thực hiện vai trò kém không chỉ làm người đó tổn thương, mà còn làm suy yếu cả hành động.

Vì vậy, đánh giá trung thực khi phân công vai trò là điều sống còn.

Những người đưa ra quyết định này thường chính là nhóm đang thiết kế và tổ chức hành động — những người hiểu rõ cả mục tiêu của chiến dịch lẫn khả năng hiện tại của từng thành viên.

NHÓM THÂN CẬN GIÚP HÀNH ĐỘNG MẠCH LẠC, LINH HOẠT VÀ AN TOÀN HƠN

Khi dự kiến có đông người tham gia trong một hành động mang tính đối đầu, việc tổ chức đám đông thành các nhóm thân cận — mỗi nhóm đảm nhận một nhiệm vụ cụ thể — sẽ làm cho hành động hiệu quả hơn rất nhiều.

Mỗi nhóm thường có từ 5 đến 15 người: đủ nhỏ để các thành viên theo sát nhau và bảo vệ lẫn nhau khi có tình huống bất ngờ.

Sẽ tốt hơn nếu các thành viên đã quen biết hoặc từng làm việc chung, nhưng điều đó không bắt buộc. Các buổi tập huấn trước khi hành động có thể giúp hình thành nhóm. Trong trường hợp gấp gáp, nhóm thậm chí có thể được lập ngay tại chỗ, khi đám đông đang tụ lại.

Tôi từng trải qua điều đó vào năm 1986, khi phong trào LGBTQ tổ chức cuộc biểu tình ngồi tập thể đầu tiên trước Tòa án Tối cao Hoa Kỳ. Khi ấy, chúng tôi vô cùng phẫn nộ vì tòa phán quyết rằng, tại bang Georgia, cảnh sát có quyền xông vào nhà riêng và bắt giữ các cặp đồng giới ngay trên giường.

Nhóm thân cận của tôi có khoảng một tá người. Chúng tôi đang trò chuyện với nhau trong lúc chờ tín hiệu bắt đầu thì một người đàn ông trông rất lạc lõng đi tìm nhóm để tham gia. Chúng tôi chỉ có vài phút ngắn ngủi để giới thiệu, kết nạp anh ấy vào nhóm, trước khi nhận tín hiệu tiến ra quảng trường lớn trước tòa án và cùng ngồi xuống.

Hàng trăm cảnh sát mang găng tay đứng xung quanh, trông rất căng thẳng — thời điểm đó, nỗi sợ AIDS bao trùm tất cả. Chúng tôi cố gắng làm dịu không khí bằng cách hô lớn: “Giày của các anh không hợp với găng tay đâu.” Cảnh sát thì không thấy buồn cười chút nào. 

Họ tiến hành bắt người theo từng nhóm thân cận. Khi họ tiến gần đến nhóm của tôi, một người mới tham gia bỗng hoảng loạn hoàn toàn. Mặt anh đỏ bừng, mắt trợn to vì sợ hãi. Rồi anh bắt đầu kêu to liên hồi:
“Hú! Hú! Hú!”

Một vài người trong nhóm thân quen của chúng tôi nhận ra rằng anh ấy đang đứng trước nguy cơ bị cảnh sát đánh đập thậm tệ — bởi không gì nguy hiểm hơn khi nỗi sợ đối diện với nỗi sợ. Một số người trong chúng tôi dùng chính cơ thể mình che chắn cho anh, vừa nhẹ nhàng trấn an, trong khi những người khác nói to và dứt khoát với cảnh sát rằng chúng tôi đang kiểm soát tình hình, rằng anh ấy sẽ ổn, và chỉ cần họ để chúng tôi làm phần việc của mình.

Anh ấy vẫn tiếp tục kêu to, nhưng ít nhất không còn quẫy đạp, và chấp nhận để chúng tôi đứng sát người che chắn cho anh. Cảnh sát lùi lại trong chốc lát để bàn xem nên xử lý thế nào. Sau đó, họ tiến hành bắt giữ một cách thận trọng, sao cho vòng bảo vệ của chúng tôi quanh anh vẫn được giữ nguyên, rồi cả nhóm cùng di chuyển lên chiếc xe buýt của cảnh sát đang chờ sẵn.

Khi đã ở trên xe, với cảnh sát đứng bên ngoài canh gác, anh ấy dần bình tĩnh lại, lấy lại sự tỉnh táo đúng lúc để bước vào các thủ tục tiếp theo.

Sau này tôi mới nhận ra rằng hôm đó là một ngày chúng tôi có ba lần chiến thắng: chúng tôi đã bảo vệ được một người khỏi nguy cơ bị thương nặng; cho cảnh sát thấy rằng chúng tôi có thể tự kiểm soát và chăm sóc lẫn nhau; và giữ được trọng tâm của phong trào là cuộc vận động cho các quyền của mình.

Trong cuốn sách Strategy for a Living Revolution (Chiến lược cho một cuộc cách mạng sống động) xuất bản năm 1973, tôi đã kêu gọi thành lập các nhóm thân quen như một cách vừa để tham gia đấu tranh bất bạo động, vừa để hiện thực hóa lý tưởng ra quyết định theo chiều ngang, với sự tham gia của tất cả mọi người, thay vì chỉ là một khái niệm trên giấy.

Sau khi mô hình này được áp dụng thành công ở quy mô lớn trong cuộc chiếm đóng địa điểm điện hạt nhân Seabrook (New Hampshire) năm 1976, nó đã được sử dụng rộng rãi trong các phong trào ưu tiên cấu trúc dân chủ, không thứ bậc.

Cách làm phổ biến là: mỗi nhóm thân cận cử một người phát ngôn, các phát ngôn viên họp lại thành hội đồng phát ngôn, nơi các quyết định thường được đưa ra bằng đồng thuận, sau khi tham vấn ngược trở lại với các nhóm ở phía dưới.

PHỔ BIẾN TRƯỚC HÀNH ĐỘNG VÀ NGUYÊN TẮC THAM GIA

Hành động trực tiếp luôn có yếu tố bất ngờ — đặc biệt là những hành động sáng tạo mà nhóm chưa từng làm trước đó. Đây không phải là điểm yếu, mà là lợi thế: điều bất ngờ thường làm cho hành động tác động mạnh hơn.

Nếu bạn thiết kế một hành động mang tính đối đầu, hoặc bằng cách nào đó đẩy cả nhóm ra vùng rìa, thì nhất thiết phải có ít nhất một buổi tập huấn đầy đủ trước đó.

Nếu hành động tương đối đơn giản với đa số thành viên, nhưng bạn kêu gọi thêm người mới tham gia, thì một buổi phổ biến nhanh ngay trước hành động có thể là đủ.

Buổi phổ biến nên được tổ chức ở một địa điểm khác với nơi diễn ra hành động.

Hãy bắt đầu bằng việc chào đón mọi người, rồi tổ chức một hoạt động làm quen ngắn để ngay cả những người đến một mình cũng ít nhất biết tên và trao cho nhau một nụ cười.

Bên cạnh việc trình bày kế hoạch hành động, cần:

• giới thiệu những người đảm nhận các vai trò hành động,
• giải thích rằng thực tế có thể diễn ra khác với dự tính,
• và khẳng định rằng chỉ huy hành động đã tính đến điều đó.

Để giảm lo lắng và tăng sự gắn kết, hãy giải thích vì sao cần có nguyên tắc ứng xử cho người tham gia. Đọc to các nguyên tắc này, rồi dành thời gian cho câu hỏi.

Nếu tại địa phương từng có tranh luận giữa các nhà hoạt động về bất bạo động hay đa dạng chiến thuật, hãy nói rõ rằng đối với hành động cụ thể này, mọi người được yêu cầu cam kết hành động bất bạo động, và giải thích cụ thể bất bạo động ở đây có nghĩa là gì.

Hãy phát bản in các nguyên tắc cho người tham gia. Đồng thời, chỉ định sẵn một người để trao đổi riêng với những ai còn thắc mắc hoặc chưa đồng ý với một số nguyên tắc.

Ngoài tác dụng dễ thấy là giữ sự gắn kết và kỷ luật, các nguyên tắc tham gia còn có giá trị pháp lý rất quan trọng.

Nếu trong nhóm có một kẻ khiêu khích hành xử bạo lực, khiến cả nhóm gặp rắc rối, thì các nguyên tắc này có thể được dùng trước tòa để chứng minh rằng nhóm đã chủ động tổ chức một hành động bất bạo động, và không thể bị quy trách nhiệm cho hành vi của kẻ khiêu khích đó.

Tại Hoa Kỳ — cũng như nhiều quốc gia khác — đã có lịch sử lâu dài về việc cảnh sát chìm hoặc các đối tượng được trả tiền xâm nhập phong trào, nhằm kích động bạo lực và lôi kéo người khác làm theo, từ đó phá hoại cả chiến dịch.

Điều này thường xảy ra khi phong trào đã lớn mạnh đến mức trở thành mối đe dọa thật sự đối với chính sách của đối phương. Vì vậy, chuẩn bị tốt phải bắt đầu từ sớm, chứ không phải đợi đến khi sự việc xảy ra.

Trong bối cảnh đó, nhóm thân cận (affinity groups) — nơi các thành viên có quan hệ cá nhân và hiểu nhau — là một lớp phòng vệ rất hiệu quả, giúp nhận diện và giảm thiểu nguy cơ bị xâm nhập, kích động hoặc chia rẽ từ bên trong.

TỔ CHỨC DỰA TRÊN TIN TỐT

Trong hơn sáu thập kỷ làm công tác tổ chức, tôi đã thấy không ít phong trào tự làm suy yếu mình vì quá tập trung vào tin xấu. Những điều tệ hại mới xảy ra luôn rất dễ gây chú ý, và việc là người “biết sớm” cũng mang lại cảm giác thú vị.

Nhưng sự kết hợp giữa mạng xã hội và chính trị gây sốc đã đẩy xu hướng này đi quá xa, đến mức những người tổ chức có kinh nghiệm buộc phải tìm biện pháp đối phó, nếu không con thuyền chiến dịch sẽ chìm trong một vũng lầy cảm xúc — nơi niềm tin và năng lực hành động dần bị bào mòn.

Trong phong trào, thái độ này trải dài trên một phổ.

Ở một đầu là những người bị mê hoặc bởi tin xấu — họ gần như không thể thoát ra được (tôi đã thử, và không biết cách nào kéo họ ra với tư cách một người tổ chức).

Ở giữa phổ là những người ý thức được rằng cứ chăm chăm vào thất bại thì không thể tạo ra chiến thắng. Những người này vẫn có thể được kéo trở lại con đường hiệu quả.

Một cách là phương pháp của Daniel Hunter: loại Facebook khỏi thói quen hằng ngày, vì các thuật toán của nó không hề đứng về phía sức khỏe tinh thần hay hiệu quả hành động.

Chẳng hạn, những người có đặc quyền và muốn trở thành đồng minh tốt thường bị mạng xã hội kéo sự chú ý theo đủ hướng khác nhau bởi vô số bất công mà các nhóm bị áp bức đang phải chịu, đến mức họ không còn đủ tập trung để tạo ra thay đổi thực sự.

Một cách khác, tôi gọi là “tổ chức bằng tin tốt”. Nghĩa là: khi bắt đầu các cuộc trao đổi, hãy mở đầu bằng một câu chuyện nhỏ về thành quả, hoặc một tin cho thấy tình hình đang xoay theo hướng có lợi.

Trong thập niên 1980 đầy gian nan — thời kỳ phản công chính trị dưới thời Reagan — tôi đã xây dựng được một liên minh toàn bang, vượt qua khác biệt giai cấp và chủng tộc, nhờ kiên trì giữ kỷ luật “tin tốt” cho bản thân và cho cả đội ngũ tổ chức.

Thậm chí, một cán bộ công đoàn kỳ cựu mà tôi thường xuyên gọi điện — người ban đầu lúc nào cũng than mình đang “ngập đầu trong mọi thứ rắc rối” — sau khoảng một năm đã thay đổi. Đôi khi ông mở đầu cuộc trò chuyện bằng câu: “George này, tôi vừa thấy một cơ hội mới, có vẻ khá tích cực.”

Những người mới tham gia liên minh của chúng tôi cảm nhận rõ bầu không khí tích cực. Có người còn nhận xét rằng đội ngũ của chúng tôi thật sự tin rằng mình có thể làm được việc.

Và chính niềm tin đó là thứ giúp phong trào tiến lên, thay vì bị nhấn chìm bởi tin xấu.