Bản tiếng Anh: How We Win: A Guide to Nonviolent Direct Action Campaigning.

Tác giả: George Lakey

Dịch giả: Nguyễn Huy Vũ

Chương 7: Phân tích mục tiêu và tương quan quyền lực

Richard Dorman, đến từ Cục Dân quyền của Hoa Kỳ, bước lên giữa sân khấu để đưa ra thông báo. Ông trông rất căng thẳng.

Trong khán phòng có khoảng bốn trăm sinh viên, cùng các thành viên của Ủy ban Điều phối Sinh viên Bất bạo động (SNCC) và những người phụ trách huấn luyện khác. Chúng tôi đang ở khuôn viên Đại học Miami, tại Oxford, bang Ohio, để chuẩn bị cho chiến dịch Freedom Summer năm 1964 ở Mississippi. Đây là tuần huấn luyện thứ hai; bốn trăm sinh viên của tuần đầu tiên đã được phân tán khắp Mississippi, mở các Trường Tự do và tham gia đăng ký cử tri cho người da đen—những người từ lâu bị tước quyền bầu cử. Tôi ngồi ở hàng ghế thứ hai của khán phòng, cùng với những người khác trong nhóm huấn luyện.

Dorman nhìn quanh một lượt, rồi cúi xuống nhìn tờ giấy đặt trên bục phát biểu.

“Chúng tôi vừa nhận được tin: ba người tham gia Freedom Summer đã bị giết cùng nhau tại Mississippi—James Chaney, Andrew Goodman và Michael Schwerner. Chaney là một điều phối viên hiện trường của SNCC. Goodman và Schwerner là các sinh viên tình nguyện.”

Tôi sững sờ. Tôi biết Chaney, cùng với các tổ chức viên SNCC khác, đã đối mặt với nguy hiểm suốt nhiều tháng. Nhưng Goodman và Schwerner thì mới ở đây tập huấn với chúng tôi tuần trước—những tình nguyện viên giống như các sinh viên đang ngồi quanh tôi—vậy mà họ đã chết.

Tôi nhìn những sinh viên trong khán phòng và tự hỏi: họ đang hình dung điều gì đang chờ đợi mình ở Mississippi? Bao nhiêu người trong số họ sẽ lên những chuyến xe quay về các khu ngoại ô miền Bắc—nơi nhiều người trong họ xuất thân?

Trong những ngày tiếp theo, tôi chứng kiến các nhân viên SNCC dựng nên một “vỏ bọc” tinh thần vững chắc, đủ mạnh để chịu đựng cú sốc, nỗi đau và nỗi sợ hãi bao trùm buổi huấn luyện.

Rất ít sinh viên rời bỏ chương trình để về nhà. Khi khóa huấn luyện kết thúc, đa số đã lên xe và hướng về Mississippi.

PHÂN TÍCH QUYỀN LỰC ĐẰNG SAU MÙA HÈ TỰ DO (FREEDOM SUMMER)

Chiến dịch năm 1964 của SNCC đã trở thành một trong những bước đi chiến lược táo bạo và xuất sắc nhất của toàn bộ phong trào dân quyền, và đến nay vẫn còn nhiều bài học giá trị. Mục tiêu chính của họ là chính phủ liên bang, lúc đó do một chính quyền Dân chủ lãnh đạo nhưng rất do dự trong việc ủng hộ xóa bỏ phân biệt chủng tộc ở miền Nam. SNCC cho rằng Mississippi là nơi có mức độ căng thẳng cao nhất, vì đây là bang quyết tâm giữ toàn bộ quyền lực trong tay người da trắng.

Điều phối viên dự án tại Mississippi, Bob Moses, lập luận rằng nếu có gần một nghìn thanh niên—đa số là người da trắng từ miền Bắc—đến Mississippi để sát cánh cùng các thành viên SNCC đang bị đe dọa, thì chính sự nguy hiểm mà họ đối mặt sẽ khiến cha mẹ và cộng đồng của họ gây áp lực buộc chính quyền liên bang phải hành động.

Phần này rất táo bạo, nhưng không phải chưa từng có tiền lệ. Một năm trước đó, Southern Christian Leadership Conference đã buộc Tổng thống John F. Kennedy phải can thiệp bằng cách tập trung các hành động trực tiếp tại Birmingham, bang Alabama, qua đó phơi bày nỗi kinh hoàng của chế độ phân biệt chủng tộc. Cách “đánh vào một điểm địa lý” để buộc Washington phải chú ý nay được SNCC tiếp tục sử dụng.

Phần thứ hai trong chiến lược của Bob Moses cũng táo bạo không kém và, theo hiểu biết của tôi, là một hướng đi hoàn toàn mới. Tôi biết được điều này khi trực tiếp hỏi ông trong tuần đầu của khóa huấn luyện hai tuần cho Freedom Summer.

Từ năm 1963 trở đi, các “ngôi nhà tự do” của SNCC ở Mississippi—nơi các nhà hoạt động thường sinh sống—luôn bị bao vây bởi những người muốn giết họ, với một bộ máy tổ chức sẵn sàng hành động là Ku Klux Klan. 

Lực lượng thực thi pháp luật địa phương gần như vô dụng—cảnh sát thường là thành viên KKK. Chính quyền bang Mississippi coi SNCC là kẻ thù. Bộ Tư pháp Liên bang, do em trai Tổng thống Kennedy là Robert F. Kennedy điều hành, tránh can thiệp; trong khi Cục Điều tra Liên bang (Federal Bureau of Investigation) dưới quyền J. Edgar Hoover lại tích cực phá hoại phong trào dân quyền.

Tôi hỏi Bob Moses rằng trong hoàn cảnh như vậy, làm sao nhiều thành viên SNCC vẫn sống sót. Ông trả lời:
“Vì chúng tôi không có súng trong các ngôi nhà tự do, và ai cũng biết điều đó.”

Tôi nói mình chưa hiểu. Tôi không thấy “cơ chế” nào giúp điều đó thực sự bảo vệ họ.

Bob điềm tĩnh kể một câu chuyện để giải thích:
Ông hình dung một công nhân ở cửa hàng kim khí nhỏ trong thị trấn, sáng đến làm việc đầy phấn khích, nói với ông chủ rằng “mấy người kia”—ý nói KKK—đã quyết định giết các thành viên SNCC và đốt ngôi nhà tự do ngoài rìa thị trấn vào tối hôm đó. Ông chủ đáp: “Không, các anh sẽ không làm thế đâu.”

Người công nhân sững sờ, vì biết ông chủ là thành viên tích cực của Hội đồng Công dân Da trắng và ghét SNCC không kém gì mình. Nhưng ông chủ tiếp lời:
“Các anh không hiểu hậu quả đâu. Mississippi đã đủ khó khăn về kinh tế rồi. Thu hút đầu tư từ miền Bắc rất khó. Nếu các anh giết một loạt người da đen, chuyện đó lên truyền hình ở miền Bắc, Mississippi sẽ hiện ra trong mắt các ngân hàng như một nơi hỗn loạn, không thể đầu tư. Tôi sẽ không để các anh làm chuyện đó.”

Rời khỏi Bob, tôi thật sự khâm phục sự tinh tế trong tư duy chính trị của chiến lược SNCC. Họ dùng chính sự mong manh của mình để buộc tầng lớp trung lưu và chủ sở hữu trong Hội đồng Công dân Da trắng phải kiềm chế KKK thuộc tầng lớp lao động—qua đó giữ cho chính những người SNCC bị căm ghét được sống sót.

Bob Moses có một tư duy chiến lược đặc biệt sắc bén. Ông tìm ra cách dựa vào một tác nhân xấu để kiểm soát một tác nhân xấu khác. Lối tư duy chính trị dựa thuần túy vào bản sắc (“hoặc là đứng về phía ta, hoặc là chống ta”) không thể đạt tới mức phân tích chiến lược này, vì nó quá đơn giản.

Dĩ nhiên, nếu SNCC chọn tự vệ bằng bạo lực ở Mississippi, mọi thứ sẽ vượt tầm kiểm soát: các thành viên SNCC sẽ bị giết trong những vụ được gọi là “đấu súng”, KKK gần như không chịu hậu quả gì, còn SNCC thì gánh thiệt hại nặng nề nhất. Chính kỷ luật bất bạo động của SNCC—và việc mọi người đều biết rõ điều đó—đã cứu sống họ.

Tư duy của Bob Moses vượt qua những chia cắt dễ dãi (“họ hoặc ủng hộ ta, hoặc chống ta”) để tìm ra đòn bẩy trong một tình thế tưởng như không thể. Nhờ đòn bẩy đó, các nhà hoạt động dân quyền ở Mississippi có đủ sự bảo vệ trước KKK để ở lại và tiến hành đăng ký cử tri. Điều này tiếp tục gia tăng áp lực buộc Đảng Dân chủ ở cấp quốc gia phải từ bỏ sự thỏa hiệp với chủ nghĩa thượng đẳng da trắng và đứng về phía những người da đen đang đấu tranh ở miền Nam sâu thẳm.

Suốt mùa hè năm đó, không còn tình nguyện viên miền Bắc nào bị sát hại, và vấn đề phân biệt chủng tộc ở Mississippi đã được đưa thẳng lên bàn nghị sự của giới tinh hoa quyền lực quốc gia.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC XÁC ĐỊNH ĐÚNG “MỤC TIÊU”

“Mục tiêu” là người có quyền quyết định và có thể chấp nhận yêu cầu của bạn—ví dụ như quyết định trả lương công bằng cho phụ nữ trong một tập đoàn, hay cho phép lắp điện mặt trời trong khuôn viên trường. Khi bạn phân tích được hoàn cảnh và động cơ của người ra quyết định, bạn sẽ có những manh mối quan trọng để biết cần tạo áp lực như thế nào để buộc thay đổi xảy ra.

Coalition for Immokalee Workers (Liên minh Công nhân Immokalee) đã tìm ra cách tăng lương cho công nhân nông trại bằng cách nhắm vào những người tiêu thụ lớn nhất các loại nông sản họ thu hoạch: các chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh. Đó là nơi áp lực thực sự phát huy tác dụng.

Martin Luther King Jr. từng rút ra bài học này sau một thất bại. Trong một chiến dịch dân quyền tại Albany, phong trào đã tổ chức tuần hành nhắm vào các chính trị gia. Nhưng vì rất ít người Mỹ gốc Phi được quyền bỏ phiếu lúc đó, tiếng nói của họ không đủ sức nặng với giới cầm quyền. Sau này, ông nhận ra rằng các thương nhân mới là mục tiêu phù hợp hơn, vì họ cần khách hàng da đen, và chính các thương nhân ấy có thể gây ảnh hưởng ngược lại lên các chính trị gia.

Các khoản vay cho ngành than và dầu mỏ được quyết định bởi ban lãnh đạo cấp cao và hội đồng quản trị—tức là những người ra quyết định thật sự. Khi tham gia EQAT, nhiều nhà hoạt động kỳ cựu ban đầu khó chấp nhận quan điểm này. Họ muốn phát tờ rơi ngoài đường và làm những hoạt động không chạm tới người quyết định. Chúng tôi đã làm công tác giáo dục nội bộ, vẽ sơ đồ chuỗi ra quyết định trong một ngân hàng lớn để cho thấy người đi đường xa rời quyết định đến mức nào. Nhờ vậy, EQAT tập trung được năng lượng của các thành viên đúng chỗ.

Chúng tôi biết các ngân hàng dựa vào tiền gửi không muốn mất khách hàng, nên các hành động gây gián đoạn trong sảnh ngân hàng nhằm khiến khách tự hỏi: mình có muốn tiền của mình bị dùng theo cách vô trách nhiệm như vậy không? Trên website, chúng tôi theo dõi số khách hàng đóng tài khoản tại PNC Bank và chuyển tiền sang các liên hiệp tín dụng và ngân hàng cộng đồng. Đến khi ngân hàng chấp nhận yêu cầu của chúng tôi, ít nhất 5 triệu USD đã được chuyển đi.

Khi phân tích quyền lực cho thấy hội đồng quản trị có thể tác động đến CEO, chúng tôi tiến hành các “hành động chiếu đèn”: xuất hiện tại các sự kiện vinh danh để đối mặt trực tiếp với từng thành viên hội đồng, thậm chí đến nhà riêng và bấm chuông. Chúng tôi cũng làm điều tương tự với một số lãnh đạo cấp cao, bao gồm cả CEO.

Mục tiêu phát triển của EQAT gồm: tăng số chi nhánh có thể gây gián đoạn trong một ngày, mở rộng số bang tham gia, và làm gián đoạn mạnh mẽ hơn các đại hội cổ đông. Số người bị bắt cũng tăng. Chúng tôi đi bộ 200 dặm tới trụ sở ngân hàng, vừa đi vừa gây gián đoạn các chi nhánh, qua đó huy động được những nhóm người ngày càng đông và đầy cảm hứng cùng tiến về một điểm.

Trong suốt quá trình, chúng tôi hành động như đồng minh của Alliance for Appalachia, đại diện cho những cộng đồng bị ảnh hưởng nặng nề nhất—những người truyền cảm hứng cho chúng tôi. 

Sau 5 năm, chúng tôi tổ chức được 31 hành động phối hợp tại 12 bang và Washington, D.C. Khi đó, Rainforest Action Network cho biết chúng tôi đang ở rất gần chiến thắng. Trong mắt CEO và hội đồng quản trị, chiến dịch Bank Like Appalachia Matters (BLAM!) sẽ không ngừng lớn mạnh và ngày càng gây gián đoạn, kéo theo tổn hại thương hiệu khi ngày càng nhiều người biết đến nguồn thu “bẩn” của PNC.

Trước viễn cảnh đó, lãnh đạo PNC quyết định từ bỏ nguồn lợi nhuận béo bở từ việc san phẳng đỉnh núi. Ở bên kia Đại Tây Dương, Barclays Bank cũng nhận ra xu thế và chỉ một tháng sau tuyên bố rút khỏi hoạt động này tại Appalachia.

Bài học cốt lõi: Muốn tạo thay đổi, hãy xác định đúng người ra quyết định, tập trung áp lực đúng chỗ, và dùng đòn bẩy thực tế—không phải dàn trải năng lượng—để buộc thay đổi xảy ra.

LAO ĐỘNG KẾT HỢP CHIẾN THUẬT SÁNG TẠO ĐỂ NHẮM ĐÚNG MỤC TIÊU TRONG MỘT CHIẾN THẮNG LỊCH SỬ

Người Mỹ đã say mê xe hơi từ những năm 1920. Các nhà máy ở Michigan phải mở rộng nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu. Cùng lúc đó, người da đen từ miền Nam di cư ồ ạt lên các thành phố phía Bắc trong Cuộc Đại Di Cư, gia nhập lực lượng lao động cùng với làn sóng nhập cư từ châu Âu.

Ngành công nghiệp xe hơi là một “gã khổng lồ” của kinh tế Mỹ và kiên quyết không chấp nhận công đoàn. Ảnh hưởng của họ với chính quyền — từ địa phương đến liên bang—lớn đến mức có thể huy động lực lượng thực thi pháp luật để hỗ trợ mạng lưới thám tử và gián điệp tư nhân. Những nỗ lực thiết lập công đoàn ban đầu đều thất bại, vì các chiến thuật quen thuộc — đình công và chặn cổng nhà máy để ngăn người thay thế—bị phá vỡ bằng bắt bớ và bạo lực.

United Mine Workers of America (UMWA) tiến vào Michigan và thử sức. Công đoàn này đã đạt nhiều thành công trong một ngành cũng bị bảo vệ bằng bạo lực là khai thác than. Từ đó, họ xây dựng nên United Automobile Workers (UAW).

Tuy nhiên, các hãng xe hơi còn có một “lá chắn” khác: phân biệt chủng tộc. Lớn nhất trong số đó, General Motors (GM), chỉ tuyển người da trắng vào các vị trí tay nghề cao. Điều này khiến những lao động da đen thất nghiệp dễ bị lôi kéo làm người thay thế khi có đình công — dùng chủng tộc chống lại chủng tộc để đánh lạc hướng khỏi tầng lớp tinh hoa kinh tế. Có cả bạo lực lẫn phân biệt chủng tộc trong tay, dường như các hãng xe không thể thua.

Gặp gỡ trong phòng khách với số ít công nhân da đen của GM tại Flint, các nhà tổ chức UAW nói rõ: công đoàn sẽ chống lại luật Jim Crow, giống như thợ mỏ từng làm khi tổ chức ngành thép ở Birmingham. Nhưng để đối đầu với GM trên quy mô toàn công ty, họ sẽ công khai tổ chức trước hết lực lượng công nhân da trắng.

Khi công việc tổ chức diễn ra chậm rãi và tỉ mỉ, tin tức từ Pháp đến vào mùa xuân năm 1936: thay vì rời nhà máy về nhà, gần hai triệu công nhân chiếm giữ nhà máy của họ. Cách này làm giảm nguy cơ bị thay thế—người ngoài đơn giản là không thể vào. 

Công nhân Flint quyết định thử, gọi đó là các cuộc “ngồi tại chỗ” (sit-downs). Gia đình và bạn bè huy động tiếp tế lương thực, vật dụng—không ai biết cuộc chiếm giữ sẽ kéo dài bao lâu.

Lãnh đạo GM từ chối đàm phán, yêu cầu các chính trị gia địa phương (vốn chịu ảnh hưởng của họ) dùng cảnh sát trục xuất công nhân. GM cũng kiện ra tòa bang, xin lệnh cấm với lý do công nhân chiếm dụng tài sản tư nhân.

Khi công nhân đẩy lùi cảnh sát địa phương cố xông vào một nhà máy, tòa bang ra lệnh cấm các cuộc “ngồi tại chỗ”. Quyết định này làm tăng áp lực để thống đốc can thiệp bằng National Guard. Công nhân gửi thông điệp cho thống đốc: dùng vũ lực sẽ dẫn đến “một cuộc tắm máu của những công nhân không vũ trang”, và ông sẽ phải chịu trách nhiệm. Họ đặt ông vào thế tiến thoái lưỡng nan: hoặc đàn áp bạo lực theo cách hiểu của tòa, hoặc giữ uy tín là một thống đốc nhân đạo.

Thống đốc trì hoãn. Những người chiếm giữ hiểu rõ động lực chi phối quyết định của ông. Dù nhiều công nhân xem GM là kẻ thù không đội trời chung, một ủy ban chống phá hoại đã ngăn mọi tổn hại đáng kể tới máy móc, dụng cụ và hàng tồn kho; họ không cướp bóc văn phòng quản lý, dùng đệm ghế làm giường nhưng không lấy làm của riêng. Sự kỷ luật đó giúp họ giữ thế chính nghĩa.

Bị buộc phải điều Vệ binh Quốc gia tới Flint, thống đốc giao nhiệm vụ ngăn bạo lực — bao gồm bảo vệ người đình công khỏi các lực lượng bên ngoài — và chỉ định một chỉ huy điềm tĩnh, ít muốn dùng bạo lực. Sau đó, ông thúc GM đàm phán với UAW để đạt thỏa thuận.

Cuối cùng, GM — hãng sản xuất xe hơi lớn nhất — đã chấp nhận thương lượng và công nhận công đoàn. Nhà sử học lao động Sidney Fine nhận định đây là “cuộc xung đột lao động quan trọng nhất của nước Mỹ trong thế kỷ XX.”

TRONG BỐI CẢNH PHÂN BIỆT CHỦNG TỘC, CHIẾN LƯỢC ĐÒI HỎI PHẢI ĐÚNG TRÌNH TỰ

Khi công đoàn đối đầu với Ford Motor Company, tận dụng đà thắng lợi trước đó với General Motors, họ gặp một lực lượng lao động có tỷ lệ công nhân da đen cao hơn. Lý do là Henry Ford nhìn thấy cơ hội tuyển dụng lao động da đen — những người, trong bối cảnh bị phân biệt đối xử phổ biến, sẽ trân trọng công việc và vì thế trung thành với công ty, đồng thời ít thiện cảm với công đoàn.

Ford còn củng cố sự trung thành này bằng cách tuyển dụng thông qua giới thiệu của các mục sư da đen, và ông cũng đóng góp tài chính cho các nhà thờ của họ. Kết quả là, trước khi Thế chiến II bùng nổ, 12% lực lượng lao động của Ford là người da đen.

Một mặt, các nhà tổ chức của United Automobile Workers (UAW) bước vào các nhà máy Ford với uy tín có được từ chiến thắng trước GM. Nhiều công nhân hiểu rằng gia nhập công đoàn sẽ mang lại sự bảo vệ tốt hơn và tương lai kinh tế hứa hẹn hơn. Mặt khác, công nhân da đen đã phải chịu đựng quá nhiều phân biệt chủng tộc từ người da trắng, nên họ không có lý do gì để tin rằng một công đoàn do người da trắng chiếm đa số sẽ hành xử khác đi.

May mắn là UAW được xây dựng theo mô hình của United Mine Workers of America (UMWA)—một công đoàn chủ trương chống phân biệt chủng tộc, chú trọng bồi dưỡng năng lực lãnh đạo cho công nhân da đen và trao cho họ vị trí lãnh đạo. Hơn nữa, UAW hiểu rằng Ford sẽ dùng chiến thuật chia để trị, cụ thể là chia rẽ người da đen và người da trắng, để ngăn công đoàn.

Vì hai lý do đó — lập trường chống phân biệt chủng tộc và nhận thức rằng thành công phụ thuộc vào đoàn kết — các nhà tổ chức UAW biết rằng họ phải kết nối công nhân vượt qua ranh giới chủng tộc. Họ triển khai chiến lược hai mũi nhọn:

• Tuyển mộ kín các thành viên da đen để tạo đà trước khi xung đột bùng nổ công khai.
• Đầu tư vào vô số cuộc trò chuyện một–một để thuyết phục công nhân da trắng rằng, dù định kiến có mạnh đến đâu, họ cần kiềm chế nó, không để nó chi phối hành động, vì lợi ích chung của cuộc đấu tranh.

Chiến lược đó phát huy hiệu quả. Ford phải nhượng bộ, các nhà máy được công đoàn hóa, và công nhân lần đầu tiên cảm nhận được một mức độ công bằng kinh tế.

Điều cốt lõi là UAW không chấp nhận để nạn phân biệt chủng tộc của một bộ phận công nhân da trắng cản trở việc tổ chức tại Ford. Thực tế vẫn có căng thẳng giữa người da trắng và người da đen, thậm chí có những xô xát mang màu sắc chủng tộc, và ban đầu tỷ lệ công nhân da đen gia nhập công đoàn thấp hơn.

Dẫu vậy, UAW đã trở thành một công đoàn đa chủng tộc. Điều đó không có nghĩa UAW hoàn toàn không còn định kiến hay phân biệt đối xử. Nhưng bất chấp những hạn chế, công đoàn này đã trở thành công cụ mang lại công bằng kinh tế cho nhiều công nhân da đen, đồng thời là lực lượng tiến bộ thúc đẩy bình đẳng trên phạm vi toàn quốc trong nhiều thập niên sau khi ra đời.

MỘT BÀI HỌC CHO HÔM NAY: ĐỐI DIỆN VỚI PHÂN BIỆT CHỦNG TỘC

Thành công của United Automobile Workers (UAW) trong việc xây dựng một công đoàn đa chủng tộc vào thập niên 1930 mang lại nhiều cơ sở để hy vọng cho các phong trào ngày nay. Những ai bi quan, cho rằng vì phân biệt chủng tộc mà ta chỉ nên đặt mục tiêu thấp và chấp nhận những thay đổi nhỏ giọt, là sai.

Thay vào đó, chúng ta cần học từ những gì UAW và United Mine Workers of America (UMWA) đã làm hiệu quả trong quá khứ. Họ không tập trung vào việc sửa đổi thái độ cá nhân, không sa vào việc “tự soi” tâm lý hay cố gỡ bỏ định kiến từng người một. Họ tập trung vào việc cùng nhau đấu tranh để giành chiến thắng cho những vấn đề công bằng quan trọng với nhiều người, bất kể màu da. Ngày nay, những vấn đề như vậy vẫn còn rất nhiều: y tế, lương thấp, giáo dục công kém chất lượng, bạo lực súng đạn, các cuộc chiến kéo dài, thảm họa khí hậu, nhà ở tồi tàn…

Trong ít nhất 50 năm qua, các nghiên cứu học thuật về quan hệ chủng tộc đã chỉ ra rằng khi những người thuộc các chủng tộc khác nhau được đặt vào những hoàn cảnh bình đẳng về địa vị — như nhà ở giá phải chăng, trường học chất lượng, nhóm làm việc, đơn vị quân đội, hay đội thể thao — thì định kiến chủng tộc có xu hướng giảm đi, đặc biệt là ở người da trắng.

Nói cách khác, nếu nguồn năng lượng hiện nay—thay vì dồn vào việc người da trắng tự đào sâu tâm lý để tìm ra định kiến của mình, hay người da màu liên tục chỉ ra những hành vi kỳ thị tinh vi—được chuyển sang các chiến dịch nhằm thay đổi những chính sách cốt lõi đang duy trì phân biệt chủng tộc mang tính thể chế, thì khả năng giáng một đòn mạnh vào nạn phân biệt chủng tộc sẽ cao hơn nhiều.

Người da trắng, đặc biệt, cần nhớ rằng UAW đã giành được uy tín với công nhân da đen tại Ford nhờ chiến thắng của công nhân da trắng khi đối đầu với General Motors. Nói cách khác, những người da trắng muốn được người da màu xem là người bảo vệ bình đẳng chủng tộc cần chứng minh bằng hành động — khởi xướng các chiến dịch hành động trực tiếp với yêu cầu cải thiện đời sống thực tế của những cộng đồng da màu đang chịu bất công nặng nề nhất.

Trong trường hợp của EQAT, ban lãnh đạo da đen của liên minh liên tôn POWER đã quyết định tham gia chiến dịch thứ hai của EQAT, một phần vì nhóm chủ yếu là người da trắng này đã chứng minh được sức mạnh trong chiến dịch đầu tiên.

Trải nghiệm của công nhân Flint cho thấy sức mạnh của kỷ luật tự thân. Việc họ giữ nguyên vẹn các nhà máy bị chiếm giữ đã thu hẹp lựa chọn đàn áp của giới nắm quyền. GM muốn thống đốc dùng bạo lực để trấn áp, nhưng để làm vậy, họ cần công nhân phá hoại tài sản nhằm biện minh cho vũ lực. Nhờ giữ kỷ luật, công nhân đã không cho GM cái cớ đó.

Việc “nhập khẩu” một chiến thuật từ phong trào khác đòi hỏi suy nghĩ thấu đáo: phải điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh mới, và phân tích xem nó sẽ tác động ra sao trong nhận thức của người bị nhắm tới, của những người nắm quyền, và của những lực lượng có thể ảnh hưởng đến kết quả.

Càng tìm hiểu về thành công của các phong trào khác, tôi càng hiểu rõ hơn về chiến lược — thứ quyết định việc biến hy vọng thành chiến thắng.