Bản tiếng Anh: How We Win: A Guide to Nonviolent Direct Action Campaigning.

Tác giả: George Lakey

Dịch giả: Nguyễn Huy Vũ

Chương 14: Phát triển đội ngũ lãnh đạo cho một chiến dịch đang mở rộng

Đối thoại với Eileen Flanagan

Eileen Flanagan là một tác giả theo truyền thống Quaker, xuất thân từ gia đình lao động gốc Ireland, là mẹ của hai sinh viên đại học, đồng thời giảng dạy các khóa học trực tuyến về hành động trực tiếp bất bạo động.

George Lakey:
Năm 1991, tại thị trấn Liverpool, bang Ohio, đã nổ ra một chiến dịch phản đối một lò đốt chất thải độc hại quy mô lớn, được xây dựng ngay trên vùng trũng dễ ngập lũ. Chiến dịch này liên quan tới ba bang và nhận được sự hậu thuẫn của Greenpeace USA. Khi đó, tôi đang làm cố vấn phát triển tổ chức cho Greenpeace.

Phong trào phát triển rất nhanh. Các sự kiện thu hút hơn 1.500 người tham gia, và có tới 20.000 người ký kiến nghị. Diễn viên Martin Sheen cũng tham gia ủng hộ. Trong hai năm liền, phong trào liên tục tổ chức các hành động bất tuân dân sự. Nhưng rồi chiến dịch dần lắng xuống và tan rã.

Liverpool là ví dụ điển hình cho một chiến dịch tăng trưởng nhanh nhưng thiếu sức bền nội tại để giành chiến thắng.

Một kiểu thất bại khác thì ngược lại: chiến dịch duy trì được lâu dài, nhưng không bao giờ lớn đủ để tạo ra thay đổi thực sự.

Chẳng hạn, chiến dịch của Cộng đồng Hòa bình Brandywine ở vùng Philadelphia nhằm ngăn chặn Lockheed Martin sản xuất vũ khí hạt nhân. Nhóm nòng cốt của họ có mức cam kết rất cao, và chiến dịch vẫn tiếp diễn suốt hơn bốn thập kỷ, với các hành động bất tuân dân sự tại nhà máy của nhà thầu quân sự lớn nhất Hoa Kỳ.

Nhưng điều chúng ta cần học ở đây là: làm thế nào để xây dựng những chiến dịch vừa thu hút đủ đông người để có thể chiến thắng, vừa đủ bền bỉ để đi đường dài.

George Lakey:
Eileen, chị đã dẫn dắt một chiến dịch bắt đầu từ phòng khách của một ngôi nhà, rồi phát triển đến mức huy động được người tham gia ở 13 bang. Chiến dịch đã giành thắng lợi sau 5 năm, với 125 hành động khác nhau.

Trong quá trình đó, Earth Quaker Action Team (EQAT) không chỉ thắng mục tiêu trước mắt, mà còn xây dựng được năng lực lãnh đạo bên trong, đủ để tiếp tục mở ra các chiến dịch mới.

Hiện nay, ban điều phối ra quyết định của EQAT — mà tổ chức này gọi là ban lãnh đạo — đã trở nên trẻ hơn và đa dạng về chủng tộc so với thời điểm EQAT mới thành lập. Với tư cách là chủ tịch ban lãnh đạo sắp mãn nhiệm, khi bạn chuyển giao vai trò này cho hai lãnh đạo thuộc thế hệ Y (millennials), bạn nhìn nhận chiến lược phát triển của EQAT trong thời gian tới như thế nào?

Eileen Flanagan:
Điều quan trọng nhất là luôn cố gắng nghĩ đến tất cả mọi người. Khi một tổ chức làm được điều đó, người tham gia cũng sẽ nhìn bản thân mình khác đi.
Họ không chỉ nghĩ: “Tôi đang đứng lên vì một mục tiêu,” mà còn nghĩ: “Tôi đang trở nên mạnh mẽ hơn.”

Một điều may mắn đối với chúng tôi là ngay từ chiến dịch đầu tiên, tổ chức đã mở một khóa tập huấn lớn, tập trung thu hút những người mới tham gia hoạt động xã hội, đặc biệt là sinh viên. Nhiều người trong số họ đã gắn bó lâu dài và đang giữ vai trò lãnh đạo cho đến hôm nay. Họ nói rằng chính khóa tập huấn đó đã thay đổi hướng đi của họ.

Vì thế, lần đầu họ đến với tổ chức là trong bối cảnh tự trưởng thành và khám phá sức mạnh của bản thân. Họ bước vào với kỳ vọng rằng đây là điều chúng tôi theo đuổi — vừa thay đổi chính sách của ngân hàng, vừa thay đổi chính mình trong quá trình ấy. Và theo thời gian, kỳ vọng đó đã trở thành văn hóa của tổ chức.

Và chúng tôi luôn hỗ trợ, đỡ lưng cho nhau — đó cũng là một phần của việc quan tâm đến nhau. Chẳng hạn, khi tôi đang giữ vai trò thư ký ban lãnh đạo của EQAT thì cuốn sách Renewable (Tái tạo) của tôi ra mắt, và tôi cần đi giới thiệu sách. Tôi đã hỏi Ingrid Lakey, trợ lý thư ký: “Tôi có nên xin thôi làm thư ký không? Tôi không chắc mình có thể làm tốt cả hai việc.”

Cô ấy trả lời: “Không cần. Chúng tôi sẽ thay bạn đảm trách trong thời gian bạn đi.” Nhờ vậy, tôi vẫn có thể hoàn thành những việc cốt lõi với EQAT trong khi đi giới thiệu sách, và tổ chức vẫn vận hành trôi chảy.

Có lần tôi điều phối một hội nghị chiến lược cho một tổ chức khác và được biết rằng toàn bộ đội ngũ lãnh đạo của họ đã thay đổi chỉ trong vòng hai năm. Tôi hỏi lý do. Họ trả lời: “Ừ thì, cuộc sống mà. Ai cũng bận, ai cũng có việc riêng.” Điều đó hoàn toàn đúng.

Nhưng thiếu sự kế tục, tổ chức sẽ chịu thiệt hại. Vì vậy, tôi khuyến khích họ xem lại cách phân chia khối lượng công việc, để đội ngũ lãnh đạo hiện tại không bị kiệt sức và tổ chức có thể đi đường dài.

“BẬN QUÁ” THỰC SỰ CÓ NGHĨA LÀ GÌ?

Eileen:

Cách nói rằng ai đó “quá bận” thực ra cần được nhìn nhận kỹ lưỡng hơn. Điều mà tôi nhận thấy rằng nó giúp con người tiếp tục gắn bó chính là sự trân trọng và biết ơn đối với những đóng góp của họ. Khi một người liên tục bị phê bình mà hiếm khi được ghi nhận, hoặc khi thời gian tình nguyện của họ không được sử dụng một cách có ý nghĩa, thì việc họ dần rút lui và trở nên “quá bận” là điều gần như không thể tránh khỏi.

Việc giữ được sự kế tục trong tổ chức mà vẫn tôn trọng cuộc sống riêng của mỗi người chính là lý do tôi đề xuất mô hình nhóm nòng cốt (được trình bày ở chương 11). Mô hình này giúp duy trì đội ngũ lãnh đạo ổn định, đồng thời bồi dưỡng lớp lãnh đạo mới một cách có hệ thống — đó là công thức cho sự phát triển bền vững.

Chúng tôi áp dụng giới hạn nhiệm kỳ bảy năm cho ban lãnh đạo để tránh tình trạng trì trệ và bảo thủ. Đến năm thứ tám của EQAT, tất cả các nhà sáng lập đều đã luân phiên rời ban, phần lớn được thay thế bởi những lãnh đạo trẻ từng tích lũy kinh nghiệm trong các nhóm nòng cốt — dù vậy, các nhà sáng lập vẫn tiếp tục đóng góp tích cực cho EQAT theo những cách khác.

Năm 2018, khi tôi chỉ còn một năm nhiệm kỳ trong ban, tôi chủ động rút khỏi vai trò thư ký để tạo không gian và hỗ trợ lớp lãnh đạo mới, trẻ hơn.

Tôi nghĩ rằng khi một tổ chức có văn hóa cởi mở, nơi mọi người được khuyến khích chia sẻ cảm xúc của mình, thì việc nói ra rằng “tôi đang hơi kiệt sức và sẽ kết thúc năm cuối cùng trong vai trò thư ký ban lãnh đạo” là điều hoàn toàn bình thường. Sự chân thành và dám bộc lộ sự mong manh giúp những người khác mạnh dạn bước lên gánh vác trách nhiệm.

Với cá nhân tôi, việc duy trì những thực hành tinh thần đã giúp tôi giữ được sự vững vàng và điều này thực sự đóng vai trò rất quan trọng. Và tôi tin rằng điều này không chỉ đúng với riêng tôi, mà còn đúng với tập thể của cả nhóm.

Xuất phát từ cội rễ Quaker, chúng tôi đôi khi sử dụng sự im lặng như một cách để thu gom và định tâm cho cuộc họp, thậm chí ngay giữa lúc hành động. Một trong những người kế nhiệm tôi — Lina Blount, đồng thư ký mới — từng chia sẻ rằng lần đầu tham gia một hoạt động và trải nghiệm sự “thờ phượng trong hành động” đối với cô giống như là một sự khai mở sâu sắc. Thay vì bị hút cạn năng lượng bởi những căng thẳng khó tránh của lần hành động đầu tiên, cô cảm nhận mình được nuôi dưỡng, tiếp sức và nâng đỡ từ chính hành động ấy.

Với tư cách là một người lãnh đạo, tôi dần học được rằng mỗi khi sắp điều phối một cuộc họp, điều đầu tiên tôi nên làm là đi bộ trong rừng. Tôi cũng cần gửi email trước cho những người sẽ báo cáo, và trao đổi qua điện thoại nếu có vấn đề gì khó khăn sắp được đưa ra. Nhưng hơn tất cả, việc đi bộ giữa thiên nhiên thực sự giúp cho cuộc họp của ban lãnh đạo diễn ra suôn sẻ hơn rất nhiều. Viết nhật ký cũng có ích, tất nhiên.

Mỗi người có thể có các cách thực hành khác nhau. Nhưng khi bạn biết điều gì sẽ giúp mình giữ được sự vững vàng, điều gì giúp bạn trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình, thì rất có thể điều đó cũng sẽ mang lại lợi ích cho cả tập thể.

“ĐẢM BẢO RẰNG AI CŨNG ĐƯỢC NGHĨ ĐẾN”

George:
Chị có thể quay lại nguyên tắc “tổ chức phát triển khi mọi người đều được nghĩ đến” không? Điều này làm tôi nhớ đến mô hình tổ chức cộng đồng kinh điển, nơi người tổ chức có trách nhiệm nhìn ra những lãnh đạo đang hình thành trong khu dân cư và chủ động hỗ trợ họ phát triển.

Lãnh đạo chiến dịch hành động trực tiếp đòi quyền bầu cử cho phụ nữ — Alice Paul — nổi tiếng với cách bà đối xử với đội ngũ tình nguyện viên. Họ sống chung trong một ngôi nhà lớn ở Washington, D.C., và Paul liên tục thử họ ở các vai trò khác nhau cho đến khi tìm được vị trí mà mỗi người có thể phát huy tốt nhất.

EQAT là một tổ chức dựa hoàn toàn vào tình nguyện viên, và chúng ta không có một “Alice Paul” sống cùng chiến dịch 24/7. Dù những người sáng lập đều có cuộc sống riêng, nhưng ở giai đoạn đầu, chính họ phải chủ động nghĩ cho nhau và cho những người mới tham gia.

Khi quy mô chiến dịch ngày càng lớn, làm thế nào để một chiến dịch vẫn có thể “đảm bảo rằng ai cũng được nghĩ đến”?

Eileen:
Việc có những người tổ chức chuyên trách và được trả lương giúp mang lại lợi thế rất lớn, bởi họ tạo ra sự ổn định và liên tục — điều mà các lãnh đạo tình nguyện khó duy trì trong thời gian dài. Tôi không nhớ đó là Zach Hershman, người tổ chức đầu tiên của chúng tôi, hay Daniel Hunter, người đồng hành huấn luyện, nhưng một trong hai từng nói: “Những người tổ chức giỏi vẫn nói về người khác sau lưng — nhưng là trong tinh thần yêu thương.”

Khi một người mới xuất hiện, chúng tôi tự hỏi: điểm mạnh của họ là gì, điểm yếu nằm ở đâu, và họ sẽ phát huy tốt nhất ở vị trí nào. Đó không phải là phán xét, mà là một sự thẩm định đầy thiện chí, nhằm giúp mỗi người tìm được chỗ đứng phù hợp để cùng nhau lớn lên.

Điều đó cũng có nghĩa là chủ động tìm cơ hội để người khác cùng tham gia và phát triển. George, anh đang thể hiện điều này rất rõ ngay lúc này. Dù hoàn toàn có thể tự mình viết cuốn sách này, anh vẫn mời Daniel, Ryan và tôi cùng đóng góp — đó chính là cách tư duy điển hình của một người tổ chức giỏi khi đối mặt với bất kỳ nỗ lực lớn nào.

VÌ SAO VIỆC GHI CHÉP LÀ QUAN TRỌNG ĐỂ GIÀNH CHIẾN THẮNG

Eileen:
Dĩ nhiên, khi mọi người làm việc cùng nhau trong nhóm nòng cốt, họ thường hình thành tình đồng đội bền chặt, và tự nhiên sẽ để ý, chăm sóc lẫn nhau. Nhưng khi chiến dịch lớn dần, chỉ tinh thần thôi là không đủ — cần thêm cấu trúc.

Vài năm sau khi bắt đầu chiến dịch Appalachia, chúng tôi tổ chức một cuộc đi bộ 200 dặm xuyên bang Pennsylvania. Rất nhiều người tham gia cùng chúng tôi dọc đường, nhưng chúng tôi quên thu thập đầy đủ thông tin liên lạc của họ. Đó là một bài học đắt giá. Từ đó trở đi, chúng tôi làm việc có hệ thống hơn: ở mọi hành động và cuộc họp đều có bảng kẹp giấy để ghi tên, địa chỉ, thông tin liên lạc.

Một năm sau, chúng tôi mở rộng quy mô bằng việc tổ chức hoạt động lớn nhất từ trước đến nay tại trụ sở PNC Bank ở Pittsburgh, khi sáu xe buýt chở các tín đồ Quaker từ một hội nghị toàn quốc đổ về để tăng cường lực lượng. Sau đó, chúng tôi quyết định nâng chiến dịch lên một cấp độ mới, lên kế hoạch cho đợt leo thang mang tên “Flood PNC”, và cuối cùng chiến dịch này đã thực hiện 31 hành động tại 13 bang.

Để làm được điều đó, Matthew Armstead đã mời một nhóm chúng tôi ngồi lại và hỏi: ai đã quen biết ai trong chiến dịch hành động lớn ở Pittsburgh. Matthew đối chiếu tên tuổi và địa bàn, dựa trên những gì những người ở Philadelphia nhớ được từ quá trình kết nối và từ chính hoạt động tại Pittsburgh. Anh vẽ bản đồ toàn bộ những người Quaker đã đi cùng chúng tôi trên các chuyến xe buýt, rồi khoanh các cụm theo khu vực địa lý. Từ đó, Matthew xác định những người nổi bật, có tiềm năng trở thành hạt nhân lãnh đạo cho chiến dịch “Flood PNC (Chiếm lấy PNC)”

Chúng tôi phân công nhau gọi điện để hỏi xem từng người — hoặc ai đó họ quen — có thể đứng ra tổ chức một buổi tập huấn cho khu vực của mình hay không. Phần lớn các cuộc gọi do các thành viên trực tiếp thực hiện, với sự hỗ trợ phía sau của đội ngũ nhân sự. Nhờ vậy, chúng tôi lên lịch các buổi tập huấn, nhờ nhân sự phân công huấn luyện viên cho từng địa điểm, ấn định thời gian và truyền thông rộng rãi, đồng thời trông cậy vào người địa phương đảm nhiệm phần lớn việc tuyển mộ.

Mỗi người trong chúng tôi đóng vai trò như một huấn luyện viên đối với những người địa phương ấy — và ngược lại, bản thân chúng tôi cũng được kèm cặp bởi một thành viên khác hoặc bởi nhân sự của tổ chức. Chúng tôi chủ động dành thời gian chuẩn bị đủ dài để làm mọi việc cho tốt, nhưng dĩ nhiên vẫn cần những người huấn luyện của mình để bảo đảm tất cả đi đúng hướng và bám sát mục tiêu.

Thoạt nhìn, thật khó tin khi biết rằng một tổ chức chỉ có hai người giữ vai trò tổ chức bán thời gian lại có thể triển khai một chiến dịch quy mô toàn quốc, kéo dài từ Florida đến Wisconsin. Thế nhưng chúng tôi đã làm được, bởi không ai phải đơn độc — mỗi người đều có lớp hỗ trợ phía sau. Ai cũng có người đỡ lưng, kể cả đội ngũ nhân sự, và họ cũng được đồng hành và giám sát bởi Ingrid, phó thư ký ban lãnh đạo.

George:

Tôi nhớ rằng không lâu sau Flood PNC! (Chiếm lấy PNC), chúng tôi đã liên hệ với “người chị cả” của mình — Rainforest Action Network (Mạng lưới Hành động Rừng Nhiệt đới) — để trao đổi tình hình. Họ nói với chúng tôi rằng: về cơ bản, chúng tôi đã thắng.

Ban lãnh đạo cấp quốc gia của ngân hàng hiểu rằng sự lớn mạnh của phong trào này sẽ không dừng lại, và việc phơi bày táo bạo chuyện họ tài trợ cho các hoạt động phá núi và gây ung thư đang từng bước nhưng chắc chắn làm tổn hại thương hiệu của họ.

Sau khi nghe chia sẻ của chị, Eileen, tôi càng thấy rõ một điều: mỗi nhóm thành công đều có ít nhất một người đang nghĩ cho cả tập thể. Rõ ràng chị đã đảm nhận vai trò đó — không phải là người duy nhất, nhưng là người chủ động cầm lấy bức tranh toàn cảnh và giữ nó trong đầu vì lợi ích chung.