Bản tiếng Anh: How We Win: A Guide to Nonviolent Direct Action Campaigning.

Tác giả: George Lakey

Dịch giả: Nguyễn Huy Vũ

Chương 10: Tập hợp đội ngũ để tổ chức hành động

Một cuộc trò chuyện với Ryan Leitner

Ryan Leitner bắt đầu tham gia các hoạt động vì công lý môi trường từ thời đại học, và hiện là điều phối viên hiện trường của Earth Quaker Action Team.

GEORGE LAKEY: Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của những người hoạt động xã hội hiện nay là tạo ra một làn sóng đủ mạnh để người khác có thể tham gia theo. Lịch sử cho thấy đã có nhiều thời điểm mà đám đông đơn giản nói: “Dù bạn sẵn sàng hay chưa, chúng tôi cũng tiến lên!”

Năm 1963, khi phong trào dân quyền lan rộng khắp nước Mỹ, tôi tham gia xây dựng một nơi đào tạo những người tổ chức phong trào—vì chúng tôi cần họ, và cần rất gấp. Tôi có cơ hội làm việc cùng Bayard Rustin, James Farmer của CORE, và nhiều người khác để xác định chương trình học. Từ đó hình thành Trường Thay đổi Xã hội Martin Luther King Jr.

Nhưng rồi chúng tôi nhận ra rằng chỉ có trường lớp là chưa đủ—việc rèn luyện và phát triển lãnh đạo phải diễn ra ngay trong thực tế, trong chính các nhóm đang tiến hành chiến dịch.

Ryan, bạn là một trong những lãnh đạo trẻ nổi bật trong việc giúp các nhóm phát triển năng lực lãnh đạo ngay khi đang hành động. Bạn làm được điều đó trong điều kiện áp lực cao, khi hành động kế tiếp phải được lên kế hoạch và triển khai nhanh chóng. Bí quyết của bạn là gì?

RYAN LEITNER: Bạn nói đúng về áp lực—ai cũng trông chờ hành động tiếp theo, và nó phải thật tốt! Tuy vậy, phương pháp của chúng tôi được thiết kế để xây dựng kỹ năng thật nhanh, vì chủ động đưa các tình nguyện viên mới vào cuộc. Một loạt tình nguyện viên mới đã trực tiếp đóng vai trò người tổ chức, giúp tổ chức thực hiện 125 hành động và giành chiến thắng trong chiến dịch đầu tiên. Điều đó rất kịch tính, vì dường như cứ xoay người một cái là lại đến giờ hành động.

Chúng tôi gọi phương pháp này là “nhóm nòng cốt”. Theo đó, các nhóm nhỏ được giao quản lý một dự án cụ thể trong khoảng thời gian xác định. Earth Quaker Action Team (EQAT) đã phát triển phương pháp này trong áp lực của một chiến dịch ngày càng lớn, nhằm buộc ngân hàng lớn thứ bảy của nước Mỹ chấm dứt việc tài trợ cho khai thác than bằng phương pháp san đỉnh núi ở vùng Appalachia. Năm 2016, EQAT tăng mạnh số cuộc biểu tình, mở rộng phạm vi địa lý thông qua các khóa tập huấn khu vực, rồi tổ chức các hành động đồng thời ở nhiều bang, qua đó đi đến chiến thắng.

Cấu trúc nhóm nòng cốt đóng vai trò then chốt trong thắng lợi này. Nó giúp EQAT làm việc hiệu quả hơn nhờ phản ứng nhanh trước nhu cầu, trao cho mọi người trải nghiệm lãnh đạo cụ thể và tức thì, giảm kiệt sức cho các thành viên kỳ cựu của chiến dịch, và kết nối những người có nhiều kỹ năng khác nhau để cùng đạt một mục tiêu ngắn hạn, rõ ràng.

Dưới đây là câu chuyện về một trong những “nhóm nòng cốt” đó.

Ana là người hoàn toàn mới với EQAT; cô mới chỉ tham dự một hoặc hai buổi họp chung. Tuy vậy, Ana đã để mình được thuyết phục tham gia vào một nhóm lên kế hoạch cho một ngày hành động diễn ra đồng thời ở nhiều bang. Maurice là thành viên kỳ cựu của EQAT, nhưng đã khá lâu rồi anh chưa tham gia một nhóm nòng cốt. Susan thì gắn bó sâu sắc với chiến dịch: cô từng tham gia các nhóm nòng cốt trước đó, là thành viên ban điều hành, và nắm rõ toàn bộ lịch sử của chiến dịch. Jeremy là nhân sự chuyên trách, người luôn nhìn vào bức tranh tổng thể, theo dõi cách nhóm vận hành, và tìm kiếm nguồn lực cần thiết cho nhóm.

Nhóm họp lần đầu tại nhà của Maurice, dành thêm thời gian để làm quen và giúp Ana cảm thấy thoải mái, được chào đón. Khi bắt đầu, Susan—với tư cách là tình nguyện viên giàu kinh nghiệm—đã tóm lược toàn bộ chiến dịch để đặt khung cho nhiệm vụ của nhóm nòng cốt, bao gồm những việc nhóm chịu trách nhiệm và những việc không thuộc phạm vi của nhóm.

Chẳng hạn, nhóm nòng cốt có nhiệm vụ kêu gọi và hỗ trợ càng nhiều hành động càng tốt, ở càng nhiều địa điểm càng tốt. Tuy nhiên, nhóm không chịu trách nhiệm duy trì liên lạc hay theo dõi người tham gia sau thời điểm một tuần kể từ ngày hành động—phần việc đó đã được phân công cho các nhóm khác. Với tầm nhìn tổng thể của một người tổ chức chuyên trách, Jeremy đã kịp thời làm rõ phạm vi công việc và điều chỉnh cuộc trao đổi mỗi khi Susan đi lệch khỏi trọng tâm nhiệm vụ.

Trong hơn một tháng rưỡi, nhóm tiếp tục họp khoảng mỗi tuần một lần. Họ chia sẻ với nhau về tiến độ kêu gọi người tham gia, cùng học cách trả lời những câu hỏi khó từ người tham gia, và xem xét ý tưởng mới về việc bố trí người hướng dẫn cho từng hành động có hiệu quả hay không.

Mỗi buổi họp, nhóm cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh, kiểm tra xem công việc đã đi đến đâu, rồi đặt mục tiêu và phân công nhiệm vụ cho buổi họp tiếp theo. Jeremy cũng chuyển lại các góp ý và đề xuất từ đội ngũ nhân sự.

Các buổi họp luôn diễn ra trong không khí thân thiện: bắt đầu bằng việc uống trà, trò chuyện nhẹ nhàng, và kết thúc bằng những câu chuyện vui, chia sẻ đời thường. Khi ngày hành động đến gần, nhóm họp thường xuyên hơn, có lúc nhiều lần trong một tuần. Giữa các buổi họp, các thành viên giữ liên lạc với nhau qua điện thoại để hỗ trợ kịp thời khi có việc phát sinh.

Cuối cùng, nhóm nhỏ nhưng rất hiệu quả này đã góp phần tổ chức ngày hành động phối hợp lớn nhất từ trước đến nay tại các chi nhánh ngân hàng ở Mỹ. Nhóm nòng cốt—gồm ba tình nguyện viên và một nhân sự—đã lo hậu cần, tìm và hỗ trợ người dẫn dắt từng hành động (nhiều người lần đầu đảm nhận vai trò này), điều phối đội ngũ hỗ trợ, chia việc truyền thông, và tổ chức các buổi tổng kết sau hành động.

Đây là một trong những hoạt động phức tạp nhất mà EQAT từng thực hiện, và thành công đó có được nhờ mô hình nhóm nòng cốt: một nhóm nhỏ, gắn bó, được nhân sự hỗ trợ, làm việc dựa trên sự tin tưởng và chia sẻ thông tin.

Dù vậy, EQAT không chỉ dùng mô hình này cho những chiến dịch lớn, mà còn áp dụng nó cho các hoạt động nhỏ và đơn giản hơn.

TRÁNH KIỆT SỨC KHI PHONG TRÀO PHÁT TRIỂN

GEORGE: Nhóm nòng cốt là một nhóm nhỏ tình nguyện viên được giao một việc cụ thể trong thời gian ngắn. Cách làm này giúp phong trào dễ phát triển, vì có thể có nhiều nhóm nòng cốt hoạt động cùng lúc, đồng thời đón thêm người mới khi họ tham gia tổ chức. Thường mỗi nhóm có 4–5 tình nguyện viên, kèm theo sự hỗ trợ của nhân sự chuyên trách. Nhóm sẽ lên kế hoạch cho một hành động, hoặc nhiều hành động phối hợp.

Những hành động có thời hạn rõ ràng tạo áp lực cho người tổ chức—trong khi họ vẫn phải lo công việc, gia đình và cuộc sống riêng. Nhiều tổ chức phong trào khiến người tham gia quá tải và kiệt sức, nhất là những người không có nhiều thời gian rảnh.

Phương pháp nhóm nòng cốt được thiết kế để tránh điều này, bằng cách yêu cầu cam kết trong thời gian ngắn. Một người có thể tham gia nhóm nòng cốt khi phù hợp với mình: có thể một hoặc hai lần mỗi năm một lần, hai năm một lần, hoặc bất cứ lúc nào họ thấy phù hợp.

Ngoài ra, họ vẫn có thể tham gia các hoạt động do nhóm khác tổ chức và dự họp chung hằng tháng để nắm thông tin, đồng thời tham gia những buổi tập huấn ngắn nhằm tiếp tục rèn luyện kỹ năng và kinh nghiệm hoạt động.

Tôi nhận thấy rằng EQAT ngày càng đặt nhiều niềm tin vào các nhóm nòng cốt, đến mức họ còn giao cho các nhóm này những việc rất quan trọng của tổ chức, như chọn chiến dịch mới hay tuyển dụng nhân sự. Điều đó cho thấy nhóm nòng cốt thực sự đã trở thành một phần then chốt trong hạ tầng phát triển của EQAT—từ chỗ chỉ có vài nhà hoạt động họp trong phòng khách, đến việc tổ chức các hành động phối hợp tại 13 bang.

Trong hai cuốn sách gần đây—Hegemony How-To của Jonathan Matthew Smucker và This Is an Uprising của Mark và Paul Engler—các tác giả đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mở rộng quy mô phong trào. Smucker cho rằng phong trào Occupy đã không làm được điều này. Còn anh em nhà Engler mô tả khoảnh khắc gọi là “cơn lốc”, khi sức mạnh của một chiến dịch tăng vọt, làm rung chuyển không chỉ giới cầm quyền, mà cả năng lực vận hành của chính phong trào.

Theo tôi, để giành chiến thắng khi một chiến dịch phát triển rất nhanh, điều quan trọng là phong trào phải học nhanh, truyền kỹ năng hiệu quả, và có người đủ năng lực đưa ra quyết định đúng lúc, đúng chỗ. Vì vậy, tôi muốn tìm hiểu vai trò đào tạo của các nhóm nòng cốt đối với người mới tham gia.

Trong lĩnh vực các tổ chức phi lợi nhuận, cách truyền thống để huy động tình nguyện viên thường là làm việc theo các ủy ban. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, nhóm nòng cốt vượt xa mô hình ủy ban—chúng là không gian học tập có chủ đích, nơi người mới không chỉ tham gia, mà còn thực sự học cách trở thành người tổ chức phong trào.

THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG HỌC HỎI CỦA PHONG TRÀO

RYAN: Nhờ quy mô nhỏ và mục tiêu rõ ràng, các nhóm nòng cốt vừa là môi trường để những người giàu kinh nghiệm chia sẻ, hướng dẫn, vừa là không gian học hỏi cho những người mới tham gia.

Ngay trong buổi họp đầu tiên, nhóm không chỉ xác định nhiệm vụ chung, mà còn làm rõ mỗi thành viên muốn học hỏi và phát triển điều gì trong quá trình làm việc. Chúng tôi nhận thấy rằng thống nhất ngay từ đầu là điều rất quan trọng để nhóm hoạt động hiệu quả và để các thành viên cảm thấy hài lòng.

Tôi thấy ba điểm khác biệt chính giữa nhóm nòng cốt và các ủy ban truyền thống:

1. Cách mọi người tham gia nhóm,
2. Cách nhóm chủ động phát triển năng lực lãnh đạo, và
3. Thời hạn cam kết — điều không thể bỏ qua.

Trong khi nhiều ủy ban mở đăng ký cho bất kỳ ai, thì với nhóm nòng cốt, chúng tôi chủ động mời những tình nguyện viên cụ thể. Chúng tôi tìm những người có thể làm việc ăn ý, bổ sung cho nhau, và học hỏi lẫn nhau. Một nhóm nòng cốt hiệu quả thường có cả người nhiều kinh nghiệm lẫn người ít kinh nghiệm, nhờ đó tăng đáng kể năng lực thực hiện dự án.

Khác với các ủy ban, nhóm nòng cốt được thiết kế để phát triển năng lực lãnh đạo. Trong nhiều ủy ban, thường có một người làm chủ trì cuộc họp, phân công công việc cho người khác. Còn trong nhóm nòng cốt, mọi người làm việc cùng nhau, chịu trách nhiệm lẫn nhau, và luân phiên điều phối cuộc họp. Nhờ vậy, những tình nguyện viên mới có thể thử đảm nhận vai trò lãnh đạo chỉ trong một hoặc hai buổi, với sự hướng dẫn và hỗ trợ từ các thành viên khác.

Điểm khác biệt quan trọng nhất giữa ủy ban và nhóm nòng cốt là mức độ cam kết theo thời gian. Ở nhiều tổ chức, tham gia ủy ban đồng nghĩa với việc mỗi tuần bỏ ra một ít thời gian, nhưng kéo dài trong nhiều tháng hoặc nhiều năm. Ngược lại, nhóm nòng cốt đòi hỏi cường độ cao, nhưng chỉ trong thời gian ngắn. Các thành viên được kỳ vọng dành nhiều thời gian và năng lượng, nhưng chỉ trong 4 đến 12 tuần. Vì thế, chúng tôi thường xem nhóm nòng cốt như một cuộc chạy nước rút, chứ không phải một cuộc chạy marathon.

LỢI ÍCH VÀ THÁCH THỨC CỦA NHÓM NÒNG CỐT

GEORGE: Ở nhiều quốc gia, trong đó có nước chúng ta, làm việc nhóm là một giá trị nền tảng. Nhiều bạn trẻ học được điều này qua thể thao, nhưng không chỉ có con đường đó. Người ta thường nói: “Trong một đội thì không có chữ ‘tôi’.”

Qua quá trình tham gia EQAT, tôi thấy làm việc nhóm đã xây dựng được sự tin cậy giữa các thành viên. Trong các phong trào thay đổi xã hội, sự tin cậy đó còn được gọi là “đoàn kết”—một yếu tố then chốt để phong trào thành công.

Tuy nhiên, nhóm nòng cốt được tổ chức theo cách ngang bằng hơn nhiều so với các đội thể thao hay nhiều kiểu nhóm khác. Tôi thường thấy các nhóm nòng cốt vận hành trôi chảy mà không cần nhiều can thiệp từ nhân sự bên ngoài hay những người nhiều kinh nghiệm. Nhờ vậy, một tổ chức quy mô vừa như EQAT vẫn có thể tổ chức những hành động lớn và các chiến dịch mạnh mẽ, chỉ với ít thời gian của nhân sự chuyên trách và rất ít tình trạng kiệt sức của tình nguyện viên.

RYAN: Tôi luôn ngạc nhiên khi thấy một nhóm nòng cốt nhỏ có thể làm được nhiều việc đến vậy. Một lý do là nhóm rất tập trung và có thời hạn rõ ràng. Tuy nhiên, chính sự tập trung cao độ đó đôi khi lại gây khó khăn cho việc phối hợp kế hoạch với các tổ chức đối tác của EQAT, cũng như làm việc cùng đội ngũ truyền thông của chiến dịch. Chúng tôi nhận thấy rằng việc có một thành viên nhóm vừa gắn bó với EQAT, vừa có kết nối với bên ngoài—với thế giới rộng lớn hơn—sẽ giúp việc phối hợp trở nên trôi chảy hơn.

Tôi cũng tự hỏi liệu mô hình tạo ra những nhóm làm việc rất hiệu quả này có cần điều chỉnh khi áp dụng vào các truyền thống văn hóa khác nhau hay không, để vừa phù hợp văn hóa, vừa giữ được năng suất cao của tình nguyện viên khi hành động. Thực tế là một số nền văn hóa coi trọng mối quan hệ hơn, nên trước khi cùng nhau làm việc, mọi người cần thời gian gặp gỡ, trò chuyện, làm quen và hiểu nhau. Điều đó đòi hỏi tổ chức nhóm nòng cốt sớm hơn, có thêm thời gian xây dựng quan hệ—vốn là điều thiết yếu để làm việc chất lượng trong những bối cảnh văn hóa đó.

Cuối cùng, điều quan trọng là không nên nghĩ rằng chỉ cần lập ra một nhóm nòng cốt là xong. Nhân sự hay lãnh đạo chiến dịch không thể giao việc cho nhóm rồi mặc nhiên cho rằng mọi thứ sẽ tự vận hành ổn thỏa.

Tất cả các nhóm nòng cốt đều được lợi khi có một người theo dõi bức tranh tổng thể của chiến dịch thường xuyên liên lạc và hỗ trợ. Chúng tôi nhận thấy sẽ hiệu quả hơn nếu chính người đó chủ động hỏi han, kết nối, thay vì chờ nhóm tìm đến.

Đôi khi, điều này có thể tạo cảm giác rằng tốn khá nhiều công sức để hỗ trợ một nhóm nòng cốt. Nhưng trên thực tế, việc đầu tư cho những nhóm nòng cốt sẽ mang lại lợi ích lớn: Đầu tư vào nhóm nòng cốt sẽ giúp tạo ra những tình nguyện viên gắn bó và các tập thể vận hành hiệu quả.

GEORGE: Tôi rất đồng ý với ý kiến của bạn. Từ kinh nghiệm đôi khi tham gia nhóm nòng cốt, tôi thấy người có cái nhìn tổng thể giúp nhóm rất nhiều, nhất là trong một hoặc hai buổi họp đầu tiên. Nhờ vậy, các hoạt động của nhóm đi đúng hướng và phù hợp với mục tiêu chung.

Trong bất kỳ nhóm hay tổ chức nào cũng khó tránh khỏi xung đột. Khi xảy ra mâu thuẫn, người thường xuyên làm việc và liên lạc với nhóm có thể đứng ra hòa giải để giúp mọi người tìm được cách giải quyết.

Eileen Flanagan từng chia sẻ với tôi rằng ý tưởng về nhóm nòng cốt xuất phát chính từ những xung đột nảy sinh trong quá trình lập kế hoạch hành động của EQAT. Điều này diễn ra vào giai đoạn đầu trong sáu năm bà đảm nhiệm vai trò Chủ tịch Hội đồng Quản trị (hiện bà đã chuyển giao vị trí). Khi đó, việc chuẩn bị cho một hành động lớn được mở cho bất kỳ ai tham gia các buổi họp, nên chưa hình thành được một nhóm ổn định, và càng chưa thể coi đó là một đội ngũ thực sự.

Mỗi buổi họp lại có một nhóm người tham gia khác nhau, và họ thường đưa ra những ý kiến trái ngược với những gì đã được thống nhất ở buổi họp trước. Trong khi ngày hành động đã cận kề, Eileen buộc phải lấy phương án mới nhất, phối hợp một số tình nguyện viên cùng với đội ngũ nhân sự bán thời gian để triển khai. Sau hành động đó, buổi họp rút kinh nghiệm có rất đông người tham dự và tràn ngập lời phàn nàn, chỉ trích — đặc biệt là nhắm vào chính bà.

Bà tự nhủ: “Không bao giờ để chuyện này lặp lại nữa!”—và từ đó mô hình nhóm nòng cốt ra đời. Khi bà đề xuất cách làm này, mọi người đều thở phào nhẹ nhõm. Thực tế cho thấy, xung đột đôi khi lại sinh ra những giải pháp rất tốt.

Tuy nhiên, trong nhóm nòng cốt cũng xuất hiện một dạng xung đột khác. Chẳng hạn, khi chuẩn bị dẫn dắt một hành động, nhóm có thể băn khoăn:
“Chúng ta có nên kêu gọi thêm tình nguyện viên cho việc này việc kia, hay tự làm hết cho nhanh?”

Trên thực tế, nhóm không chỉ có quyền mà còn được khuyến khích tìm kiếm sự hỗ trợ từ đội ngũ nhân sự và các tình nguyện viên khác. Tuy nhiên, đôi khi nhóm nòng cốt lại ôm đồm quá nhiều công việc, vì vậy các thành viên cần được nhắc nhở rằng: “Luôn có người sẵn sàng hỗ trợ.”

Tôi cũng nhận thấy một lợi ích không ngờ tới: vì các thành viên dành nhiều giờ bên nhau mỗi tuần—họp hành, uống bia sau khi bàn chiến lược, cùng uống trà, kể chuyện cười, chia sẻ câu chuyện đời thường và lập kế hoạch — nên họ hiểu nhau hơn và hình thành những thói quen chung. Sự tin cậy được xây dựng từ những điều nhỏ nhặt ấy trở nên vô cùng quan trọng khi họ phải cùng nhau chấp nhận rủi ro lớn hơn, như tham gia hành động ngoài đường phố hay đối mặt với các cơ quan chính quyền và doanh nghiệp.

Phương pháp nhóm nòng cốt vừa tăng cường tinh thần đoàn kết trong toàn tổ chức, vừa giúp mỗi cá nhân phát triển kỹ năng và lòng can đảm. Nhờ đó, phong trào có thể tạo ra những “làn sóng” đủ mạnh để nhiều người khác tham gia khi thời điểm huy động tiếp theo xuất hiện. Đồng thời, đây cũng là một cách thực tế để thách thức hình ảnh “cá nhân đơn độc” vốn rất phổ biến trong văn hóa Mỹ.

Khi Raymond Paavo Arvio—một người tổ chức phong trào kỳ cựu và cũng là bạn cũ của tôi—đến nói chuyện tại Trường Martin Luther King, sinh viên của tôi đã hỏi ông:
“Điều quan trọng nhất mà ông học được về tổ chức phong trào là gì?”

Ray mỉm cười khi nói điều đó, và tôi hiểu rằng câu nói ấy được đúc kết từ nhiều năm anh cố gắng thoát khỏi thói quen tự mình gánh vác mọi thứ.

“Chỉ cần ba từ thôi,” anh nói,

“Lúc nào cũng có người sẵn sàng giúp.”