Bản tiếng Anh: How We Win: A Guide to Nonviolent Direct Action Campaigning.

Tác giả: George Lakey

Dịch giả: Nguyễn Huy Vũ

Chương 8: Công cụ chiến lược để đi từ “ở đây” đến “ở đó”

Khi ấy tôi đang giảng dạy và rất cần cảm hứng. Mặt trời nóng rực đang lên cao trên bầu trời xanh. Chúng tôi ở trong một khoảng trống giữa rừng rậm, đã quen với tiếng côn trùng vo ve và tiếng chim hót vang suốt buổi học. Đây là “đại học rừng” ở Manerplaw vào năm 1990, thuộc một căn cứ du kích của những người lính đang chiến đấu cho dân chủ tại Miến Điện.

Ba mươi lăm học viên — đều là chiến sĩ, đến từ mười một nhóm sắc tộc — được tạm ngưng nhiệm vụ chiến đấu để đi học, vì họ dự định sẽ tham gia quản lý đất nước khi chế độ độc tài bị lật đổ. Tôi là một trong những giảng viên của họ. Tôi đã được đưa lén qua biên giới từ Thái Lan để làm công việc này.

Lớp học là một căn chòi độc lập, mái lợp lá, không có tường. Những ngày mưa lớn, chúng tôi gần như không nghe rõ tiếng mình nói. Nhưng hôm đó trời nắng đẹp, và tôi đang cố giải thích làm thế nào có thể lật đổ một chế độ độc tài bằng các chiến thuật đấu tranh bất bạo động.

Mọi thứ nghe có vẻ rất trừu tượng và xa rời thực tế. Rồi tôi chú ý đến chính căn phòng học của chúng tôi.

“Tất cả hãy nhìn những cây cột đang đỡ mái nhà này,” tôi nói, vừa chỉ từ cột này sang cột khác.
“Nếu những cây cột này yếu đi và gãy, thì chuyện gì sẽ xảy ra với mái nhà?”

Các học viên bật cười.
“Mái nhà sẽ sập,” họ đồng thanh đáp.

Tôi cũng cười, nhẹ nhõm vì tìm được một phép so sánh có thể dùng được.

“Đúng rồi. Nhưng nếu ai đó quyết định làm mái nhà chắc hơn, bằng cách chất thêm cành cây và lá lên trên thì sao?”
Họ càng tỏ ra thích thú.
“Mái nhà vẫn sẽ sập, dù có chắc đến đâu!”

“Tại sao?” tôi hỏi, cố tình gợi mở.
“Nếu tôi dắt cả một con voi đến, chất thêm thật nhiều cành và lá lên mái, chẳng phải sẽ giữ được mái nhà sao?”

“KHÔNG!” họ cười lớn.
“Nếu cột gãy thì mái vẫn sập!”

“Được,” tôi nói, chấp nhận kết luận đó.
“Một quốc gia cũng giống như công trình này. Chính phủ là mái nhà. Nó tồn tại chừng nào còn được các cây cột nâng đỡ. Vậy những ‘cây cột’ đó là gì? Hãy chia thành các nhóm nhỏ để trả lời câu hỏi này. Theo tôi, một trong những cột quan trọng là sự trung thành của quân đội, vì quân đội trung thành thì chính phủ mới đứng vững. Các bạn hãy nêu thêm những cột khác.”

Các học viên chia nhóm và cùng nhau thảo luận về những “trụ đỡ” nào đang giữ cho một chính quyền hay chính sách bất công tồn tại. Họ nêu ra nhiều ví dụ, như truyền thông đại chúng hay hệ thống giáo dục.

Tôi học được phép so sánh này vào năm 1970 từ Bernard Lafayette, một lãnh đạo của Student Nonviolent Coordinating Committee (Ủy ban Điều phối Sinh viên Bất bạo động) trong phong trào dân quyền ở miền Nam nước Mỹ. Tôi còn nhớ một đêm dài khi Bernard dùng hình ảnh “ngôi nhà” để trao đổi với một chiến sĩ giải phóng châu Phi. Bernard liên tục hỏi:

“Nếu chế độ tăng thêm mật vụ, thêm vũ khí tự động, thêm xe bọc thép thì sao?”

Cả người chiến sĩ châu Phi và tôi đều hiểu ý của Bernard: dù nhà nước an ninh có tốn kém đến đâu, nếu các cột chống gãy thì mái nhà vẫn sụp.

Kể từ cuộc trò chuyện đó, hàng chục chế độ độc tài đã bị lật đổ bằng các chiến dịch bất bạo động có chiến lược. Phép ẩn dụ về “những cây cột” này còn được sử dụng trực tiếp trong huấn luyện của Otpor!, phong trào thanh niên đã góp phần lật đổ chế độ độc tài của Slobodan Milošević ở Serbia vào năm 2001.

Đây là một ví dụ điển hình về một công cụ mạnh mẽ để xây dựng chiến lược.

NGHỆ THUẬT CHIẾN LƯỢC CẦN ĐẾN CÔNG CỤ

Khi chuẩn bị cho một chuyến đi, nhiều người thích lập kế hoạch. Chuyến đi càng phức tạp, người ta càng có xu hướng lên kế hoạch kỹ lưỡng. Xây dựng chiến lược là một dạng lập kế hoạch đặc biệt, hữu ích khi bạn biết rằng có ai đó đang tìm cách ngăn bạn đến đích.

Thay vì một kế hoạch dựa trên giả định rằng hầu hết các yếu tố đều ổn định và có thể dự đoán trước—như đường sá, cầu cống sẽ mở khi bạn đến, hay địa điểm biểu diễn sẽ chấp nhận vé của bạn—chiến lược là cách lập kế hoạch trong bối cảnh bạn lường trước rằng đối thủ sẽ tìm cách cản trở hành trình, ngăn bạn tiếp cận những cơ hội và nguồn lực mà bạn cần hoặc mong muốn.

Không rõ khuynh hướng tư duy chiến lược có phổ biến rộng rãi hay không. Chúng ta biết rằng có những người không thích lập kế hoạch — họ thà “tùy cơ ứng biến”. Việc cố lôi kéo những người không quen lập kế hoạch tham gia xây dựng chiến lược không mang lại lợi ích cho bất kỳ ai.

Vì vậy, bất kể nhóm của bạn chọn ai để xây dựng chiến lược, hãy kỳ vọng rằng họ sẽ làm tốt hơn khi có công cụ hỗ trợ. Dưới đây là bốn công cụ tôi yêu thích để đặt nền tảng. Ngoài ra, còn nhiều công cụ khác được giới thiệu rải rác trong các chương sau, và vẫn còn rất nhiều công cụ nữa có thể sử dụng.

VIẾT KỊCH BẢN / DÒNG SÔNG CUỘC ĐỜI

Vì các chiến dịch thành công thường mang cấu trúc của một câu chuyện, nên một số công cụ được thiết kế để giúp cá nhân và/hoặc tập thể xây dựng chiến lược thông qua trí tưởng tượng. Một cách tiếp cận là hình dung chiến dịch như một dòng sông chảy qua nhiều dạng địa hình khác nhau. Người hoặc nhóm sử dụng phép ẩn dụ này sẽ đặt vào đó những điều kiện đa dạng: có đoạn sông rộng, nông và chảy chậm; có nơi dòng sông tách thành hai hoặc ba nhánh; có chỗ đón thêm các nhánh phụ; có đoạn nước xiết; có con đập hay thác nước, v.v. Trong hình dung này, con đập tượng trưng cho chướng ngại mà đối thủ dựng lên để cản trở con đường của bạn.

Một cách kể chuyện đơn giản và trực quan hơn là viết một lá thư gửi cho người bạn ở xa, đề ngày vào thời điểm chiến dịch đã kết thúc, trong đó thuật lại toàn bộ diễn biến của chiến dịch: từ những khoảnh khắc hào hứng, các cuộc khủng hoảng, những thất bại, cho đến chiến thắng cuối cùng.

Trong bối cảnh làm việc nhóm, các bài tập này có thể do từng cá nhân hoặc nhóm nhỏ thực hiện rồi chia sẻ, hoặc thậm chí cả nhóm cùng làm. Chúng giúp tạo ra bức tranh toàn cảnh về các khả năng và tình huống có thể xảy ra, đồng thời khơi gợi sự mong đợi và tăng cam kết của các thành viên đối với chiến dịch.

TRÒ CHƠI CHIẾN LƯỢC

Trong trò chơi này, người điều phối đóng vai trò trọng tài. Trước hết, cần xác định từ ba đến năm chủ thể then chốt của chiến dịch. Một ván chơi điển hình sẽ bao gồm: bản thân chiến dịch, mục tiêu hoặc đối thủ, một đồng minh (hoặc đồng minh tiềm năng), một chủ thể chính trị, và truyền thông đại chúng.

Mời các cá nhân hoặc nhóm nhỏ đảm nhận vai đại diện cho từng chủ thể. Thông báo rằng họ có năm phút để “nhập vai”, và trong khoảng thời gian này, nhóm hoặc cá nhân đại diện cho chiến dịch cần quyết định nước đi đầu tiên.

Khi hết năm phút, cần nêu rõ rằng chiến dịch chỉ được công bố nước đi một lần duy nhất, và các người chơi khác không được hỏi để làm rõ. Điều này nhằm mô phỏng sát thực tế, nơi có thể xảy ra việc một số người vì thiếu chú ý mà bỏ sót thông tin, hoặc hiểu chưa trọn vẹn ý định của chiến dịch.

Sau đó, chiến dịch công bố nước đi đầu tiên, và trọng tài lần lượt mời từng người chơi còn lại, từng người một, tuyên bố nước đi của mình (nếu có). Tiếp theo, giải thích rằng tất cả đều có năm phút để chuẩn bị cho nước đi kế tiếp, rồi vòng chơi tiếp theo sẽ bắt đầu.

Cứ tiếp tục như vậy. Ngay từ đầu, hãy nói rõ rằng bạn—với vai trò người điều phối—sẽ “đóng vai Thượng đế”, tức là loại bỏ bất kỳ nước đi nào rõ ràng vượt quá thực tế (chẳng hạn như Giáo hoàng bất ngờ xuất hiện và tham gia chiến dịch). Duy trì nhịp chơi gồm năm phút chuẩn bị, sau đó công bố nước đi (không cho phép đặt câu hỏi). Trong năm phút chuẩn bị, các người chơi được phép thương lượng với nhau.

Nên dành khoảng một nửa thời lượng buổi họp cho trò chơi, và nửa còn lại cho phần tổng kết – rút kinh nghiệm. Tôi khuyến nghị tối thiểu hai giờ cho toàn bộ hoạt động; trong hầu hết trường hợp, thêm thời gian sẽ càng mang lại hiệu quả.

Vai trò của người điều phối bao gồm hỗ trợ quá trình tổng kết, đồng thời kiềm chế việc bày tỏ ý kiến cá nhân cho đến cuối cùng. Trọng tâm của phần tổng kết, dĩ nhiên, là nhận diện những điểm chiến dịch đã làm tốt và những khía cạnh còn có thể cải thiện.

CUNG CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ARC)

Mỗi nhóm có những điểm mạnh và thách thức khác nhau khi xây dựng chiến lược. Có nhóm say mê thông điệp truyền thông, có nhóm lại tập trung vào đối đầu với đối thủ. Có nhóm luôn chú ý đến sức hút với công chúng rộng rãi, trong khi nhóm khác ưu tiên nâng cao nhận thức và tinh thần bên trong tổ chức.

Cung chiến lược là một công cụ được tạo ra nhằm hỗ trợ những nhóm giỏi tổ chức hành động trước mắt, nhưng yếu trong việc lập kế hoạch dài hạn cho một chuỗi hành động theo thời gian để xây dựng và tích lũy sức mạnh. Hạn chế của việc chỉ lập kế hoạch cho từng hành động một là: cả nhóm dồn toàn bộ hứng khởi cho hành động đó; rồi khi mọi người dần phục hồi, năng lượng suy giảm và đà động lực bị mất.

Với những người mới tham gia hành động trực tiếp trong EQAT, ban đầu họ chỉ có thể hình dung từng hành động một. Điều này chỉ thay đổi khi huấn luyện viên của nhóm đề nghị họ phác thảo một chuỗi hành động cho bốn tháng tiếp theo. Trong một hội nghị chiến lược, nhóm đã xây dựng được kế hoạch tổng quát cho bốn tháng, còn chi tiết của từng hành động cụ thể thì giao cho các nhóm phụ trách riêng. Nhờ vậy, sức mạnh của tập thể tăng lên rõ rệt, bởi họ có thể tận dụng đà của mỗi hành động để tiếp thêm năng lượng cho hành động kế tiếp.

Các buổi họp chiến lược của EQAT dần chuyển mục tiêu sang việc lập kế hoạch cho một “hành trình dài”. Khi các thành viên ngày càng tự tin hơn, họ đã có thể kéo dài hành trình đó lên tới 9 tháng hoặc thậm chí lâu hơn nữa.

KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG CỦA PHONG TRÀO: TÁM GIAI ĐOẠN

Khi tôi đến Đài Loan vào năm 1992, tôi rất vui khi thấy công cụ này đã có mặt ở đó trước tôi. Nó là tài liệu bắt buộc trong các khóa tập huấn dành cho những người tổ chức công đoàn và cộng đồng. Người bạn của tôi, Bill Moyer — người phát triển công cụ này từ kinh nghiệm trong các phong trào dân quyền và phản đối điện hạt nhân — gọi nó là Kế hoạch Hành động của Phong trào (Movement Action Plan – MAP).

MAP là một mô hình phát triển: nó cho thấy các chiến dịch thành công thường tiến triển từng bước như thế nào. MAP giúp chúng ta hiểu cách điều hướng những thăng trầm mà hầu hết các chiến dịch đều phải trải qua.

Trước hết, nói đôi chút về “mô hình”. Một chiếc máy bay mô hình là phiên bản đơn giản của máy bay thật. Bạn không thể bay bằng nó, nhưng nó giúp bạn hình dung chiếc máy bay trông ra sao và thậm chí hữu ích cho một số thử nghiệm. Kiến trúc sư cũng làm mô hình tòa nhà trước khi xây dựng công trình thật với đủ mọi phức tạp. Cũng như mọi mô hình khác, MAP đơn giản hóa một thực tế rất phức tạp, giúp ta nhìn thực tế rõ ràng và có góc nhìn hơn. Để hiểu sinh động từng giai đoạn, bạn có thể đọc cuốn Doing Democracy (Thực hành Dân chủ) của Bill.

Bill nhận thấy rằng, trước khi một chiến dịch hình thành quanh một bất công cụ thể, phần lớn đời sống chính trị thường ở trong trạng thái “ngủ quên”. Chẳng hạn, chất thải độc hại vẫn đều đặn bị xả bỏ, các quan chức làm ngơ, còn dư luận thì mải bận tâm đến những vấn đề khác. Đó chính là giai đoạn một.

Sau đó, áp lực dần tích tụ (chẳng hạn tỷ lệ ung thư tăng lên), và đời sống chính trị bắt đầu thức tỉnh. Ở giai đoạn hai, ba và bốn, ngày càng nhiều người trong công chúng nhận ra điều đang diễn ra. Đồng thời, các quan chức (hoặc bộ phận quan hệ công chúng của doanh nghiệp xử lý chất thải) tất bật trấn an dư luận rằng vấn đề đã được kiểm soát và mọi người có thể yên tâm “ngủ tiếp”. Trong ba giai đoạn này, sự phát triển của chiến dịch diễn ra theo một hướng khác, không còn ở điểm xuất phát ban đầu nữa.

Đến giai đoạn năm và sáu, đa số công chúng đã đồng tình với phong trào rằng cần có thay đổi—chẳng hạn phải kiểm soát súng đạn, hoặc cải thiện hệ thống chăm sóc sức khỏe. Tuy vậy, tranh luận vẫn xoay quanh các phương án cụ thể. Giai đoạn năm thường là thời điểm dễ hụt hẫng đối với những người làm chiến dịch và khá nhạy cảm: một số chiến dịch gần như tan biến ở giai đoạn này, thay vì tiếp tục tiến lên để giành thắng lợi.

Cuối cùng là thành công, ở giai đoạn bảy và tám. Nhiều quan chức hay lãnh đạo doanh nghiệp bắt đầu tuyên bố rằng họ thực ra luôn ủng hộ những thay đổi này, trong khi một số người cố chống lại thì bị cử tri loại khỏi vị trí quyền lực. Phần lớn công chúng vui vì có thể ngừng bàn về vấn đề và quay lại với những mối quan tâm riêng (từ góc nhìn của nhà hoạt động, điều đó trông như “ngủ lại”).

Tuy nhiên, thành quả đạt được trở thành một mốc tham chiếu—giống như cách ngày nay người ta nói về An sinh Xã hội hay Luật Nước Sạch. Đồng thời, những nhóm mới tách ra từ chiến dịch thành công sẽ khởi động lại toàn bộ tiến trình, với những yêu sách mới.

Sau tất cả công sức bỏ ra để giành chiến thắng, ăn mừng là điều hoàn toàn xứng đáng. Hãy dành thời gian nhìn lại xem chiến dịch của bạn đã thay đổi cách mọi người suy nghĩ và nhìn nhận vấn đề như thế nào.

Những người trẻ vừa nhận ra mức độ nguy hại của phân biệt chủng tộc và phân biệt giới tính có thể khó tin điều này, vì họ không biết xã hội đã tệ hơn rất nhiều cách đây nửa thế kỷ. Nhưng đó là một sự thật lịch sử: bước chuyển lớn trong tư duy mà phong trào dân quyền tạo ra vẫn còn ảnh hưởng sâu rộng cho đến hôm nay. Nhờ đó, ngày nay ngày càng nhiều người xem sự đa dạng như một giá trị tích cực và một nguồn sức mạnh trong việc xây dựng cộng đồng.

Dù những cuộc đấu tranh hiện tại có thể rất gay gắt, chúng ta vẫn có thể ăn mừng một thực tế: nhờ những người đi trước, chúng ta không còn đứng ở điểm xuất phát ban đầu.

Mọi công cụ đều có điểm mạnh và giới hạn. Điểm mạnh của mô hình của Bill là chỉ ra rõ những khác biệt bên trong từng giai đoạn. Tuy nhiên, hạn chế của nó là: trong bối cảnh xã hội ngày càng phân cực như hiện nay, khi một chiến dịch kết thúc, các nhà hoạt động không trở lại một cộng đồng yên ắng và ổn định để bắt đầu chiến dịch tiếp theo.

Sự kết hợp của biến đổi khí hậu, sự suy giảm của quyền lực đế chế, và việc các thiết chế mất dần tính chính danh khiến xã hội bất an vì rất nhiều vấn đề khác—thậm chí còn bất an hơn trước đây. Tôi đã trình bày một kịch bản hòa vào bức tranh lớn ấy trong cuốn Toward a Living Revolution.

CÁC CÔNG CỤ CHIẾN LƯỢC KHÁC ĐƯỢC TRÌNH BÀY TRONG CUỐN SÁCH NÀY:

• Bốn vai trò trong thay đổi xã hội (người vận động, người hỗ trợ, người tổ chức, người phản kháng), chương 1
• Lộ trình chuyển hóa (“Chúng ta đang lập kế hoạch!”), chương 2
• Trình tự phát triển chiến lược (từ động não cá nhân đến đồng thuận tập thể), chương 6
• Phổ đồng minh (xác định các nhóm có ảnh hưởng đang nghiêng về đâu so với vấn đề của bạn), chương 9
• Định khung để làm lộ rõ vấn đề (cách chiến thuật và thông điệp liên hệ với huyền thoại, bí mật và các giá trị được chia sẻ rộng rãi), chương 11
• Logic hành động (chọn chiến thuật phù hợp với nhóm đối tượng bạn đang nhắm tới), chương 12
• Hành động thế lưỡng nan (tạo ra những lựa chọn khó cho đối thủ), chương 12
• Phòng thủ và tấn công trong chiến lược (cách không “thưởng” cho hành vi xấu của đối thủ), chương 3 và 16
• Nghịch lý của đàn áp (cách các cuộc tấn công vật lý vào người vận động có thể làm suy yếu đối thủ), chương 16
• Sự đa dạng chiến thuật (vấn đề pha trộn bạo lực vào một chiến dịch bất bạo động), chương 17
• Lưới sức mạnh phong trào (kết nối các chiến dịch để hỗ trợ lẫn nhau), chương 19
• Nhu đạo chính trị (cách phản ứng trước tấn công để khiến đối thủ tự chuốc thất bại), chương 19
• Bốn tiêu chí để quyết định khi nào nên tổ chức hành động cấp vùng hoặc quốc gia
  (Các nhóm có cần học cách phối hợp không? Yêu sách có thể được đáp ứng ở cấp quốc gia không? Có thể giành được các đồng minh then chốt không? Hành động có trao quyền cho các nhà hoạt động địa phương không?), chương 19
• Bốn chức năng của tầm nhìn
  (nâng cao uy tín phong trào, làm lộ cách giới tinh hoa chặn yêu sách của nhiều phong trào, khẳng định các sáng kiến từ cơ sở, tạo nền tảng chung), chương 20