Bản tiếng Anh: How We Win

Tác giả: George Lakey

Dịch giả: Nguyễn Huy Vũ

Chương 5: Chọn trọng tâm chiến dịch.

Khi còn giảng dạy tại Đại học Swarthmore, tôi thường đưa sinh viên đến vùng Appalachia để gặp những người đang sống cạnh các ngọn núi có nguy cơ bị cho nổ tung vì khai thác than. Trong khu vực này, hơn 500 ngọn núi đã bị phá huỷ, đơn giản vì các công ty cho rằng cho nổ cả ngọn núi sẽ nhanh và rẻ hơn so với đào hầm thủ công.

Trang trại của Larry Gibson nằm trên đỉnh núi Kayford, bang West Virginia. Gia đình ông đã sống ở đó từ thế kỷ XVIII. Larry kiên quyết từ chối hàng triệu đô la từ các công ty than và khẳng định rằng phần núi của mình không phải để bán. Ông kể với sinh viên rằng mình từng bị đe doạ, bị xe khác cố tình tông trên những con đường núi quanh co. Một ngày nọ, ông trở về nhà và phát hiện con chó yêu quý bị treo chết trước hiên. Ông còn chỉ cho sinh viên xem những lỗ đạn trên vách nhà — dấu tích của một vụ nổ súng từ xe chạy ngang qua.

Larry nói:

“Tôi sẽ cho các bạn thấy phần núi của tôi sẽ trông như thế nào nếu tôi chịu bán.”

Ông dẫn chúng tôi đi qua rừng cây và bụi rậm, rồi bất ngờ dừng lại trên một vách đá. Trước mắt chúng tôi là nơi từng có một ngọn núi — giờ chỉ còn một hố sâu hàng trăm mét, trơ trọi và hoang tàn như bề mặt Mặt Trăng.

Sinh viên lặng người. Họ tản ra, ngồi xuống, nhìn cảnh tượng trước mắt. Những cỗ máy khổng lồ bên dưới, từ trên cao trông nhỏ như đồ chơi. Không ai nói gì. Tôi nhận ra có vài sinh viên đang khóc.

Khi trở về trường, các sinh viên họp lại và quyết định thành lập một nhóm mới mang tên Mountain Justice. Nhiều người trong số họ từng tham gia các hoạt động vận động trước đó, nhưng lần này họ muốn tự xây dựng một chiến dịch của riêng mình. Câu hỏi đặt ra là: bắt đầu từ đâu?

Họ khởi động một chiến dịch ngay trong khuôn viên trường, yêu cầu Swarthmore rút vốn đầu tư khỏi các công ty nhiên liệu hoá thạch. Theo New York Times, chiến dịch này không chỉ thành công tại Swarthmore mà còn góp phần khơi dậy phong trào rút vốn khỏi nhiên liệu hoá thạch trên các trường đại học khắp nước Mỹ.

Các sinh viên hiểu rằng họ muốn làm điều gì đó trước khủng hoảng khí hậu. Nhưng quan trọng hơn, họ đã học được cách biến một mối quan tâm chung chung thành một chiến dịch cụ thể, với yêu cầu rõ ràng và khả năng giành chiến thắng thực sự.

Chương này bàn về một việc không hề đơn giản: làm sao chọn ra một vấn đề cụ thể để làm chiến dịch, từ rất nhiều mối quan tâm lớn hơn. Muốn thắng thì phải lựa chọn.

Nhiều người cố gắng huy động quần chúng quanh những vấn đề rộng như khí hậu, chiến tranh hay nghèo đói. Nhưng những nỗ lực như vậy thường chỉ tạo ra các cuộc biểu tình nhất thời và hiếm khi mang lại kết quả cụ thể. Martin Luther King Jr. từng nhận ra điều này trong chiến dịch tại Albany, bang Georgia, nơi mục tiêu chỉ đơn giản là “chấm dứt phân biệt chủng tộc”.

Sau hơn một năm đấu tranh mà không đạt được thắng lợi, ông nhìn lại và thừa nhận:

“Sai lầm của tôi là phản đối phân biệt chủng tộc một cách chung chung, thay vì nhắm vào một khía cạnh cụ thể. Mục tiêu quá mơ hồ nên chúng tôi không đạt được gì, và mọi người thì chán nản, tuyệt vọng.”

Cũng như các phong trào thành công khác, chúng ta chỉ tạo ra tiến bộ khi tiến hành chiến dịch với yêu cầu rõ ràng. Nhiều chiến dịch xoay quanh cùng một vấn đề sẽ hình thành phong trào. Nhiều phong trào liên kết với nhau có thể mở ra những thay đổi về công lý mà trước đây không thể đạt tới.

Việc phải chọn một mục tiêu cụ thể không có nghĩa là chiến dịch chỉ được nói về một vấn đề duy nhất. Một chiến dịch vẫn có thể kết nối nhiều mối quan tâm khác nhau, miễn là yêu cầu cuối cùng đủ rõ ràng, đủ tập trung và có khả năng chiến thắng.

HỌC VÀ ÁP DỤNG CHIẾN DỊCH TỪ NƠI KHÁC

Vì việc chọn ra một vấn đề cụ thể để làm chiến dịch là điều không dễ, nên nhiều chiến dịch thành công thường bắt đầu bằng cách học hỏi một chiến dịch đã diễn ra ở nơi khác, rồi điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh của mình.

Phong trào dân quyền ở Mỹ năm 1955 là một ví dụ điển hình. Khi đó, Jo Ann Robinson, lãnh đạo Hội đồng Chính trị Phụ nữ ở thành phố Montgomery (bang Alabama), đang tìm cách hành động. E. D. Nixon, một lãnh đạo công đoàn địa phương, cũng có cùng suy nghĩ. Họ biết rằng trước đó, thành phố Baton Rouge (bang Louisiana) đã từng tổ chức thành công một cuộc tẩy chay xe buýt. 

Robinson, Nixon và các lãnh đạo người da đen khác ở Montgomery đã tìm hiểu kỹ cách chiến dịch đó diễn ra, rồi nhận ra rằng Montgomery cũng đang ở thời điểm thích hợp để làm điều tương tự.

Họ quyết định chờ một vụ phân biệt đối xử trên xe buýt để khởi động chiến dịch, vì biết rằng điều này sớm muộn cũng sẽ xảy ra. Không lâu sau, một phụ nữ da đen trẻ bị bắt vì không chịu nhường ghế cho một người da trắng. Tuy nhiên, những người tổ chức cho rằng cộng đồng chưa sẵn sàng ủng hộ cô, nên đã bỏ qua cơ hội đó.

Sau đó không lâu, Rosa Parks bị bắt trong một tình huống tương tự. Lần này, với sự tham gia tích cực của Hội đồng Chính trị Phụ nữ, các nhà tổ chức đã phát động cuộc tẩy chay xe buýt. Chiến dịch này huy động được phần lớn cộng đồng người da đen — khoảng 50.000 người — tại Montgomery, và sau một năm đấu tranh đầy gian nan, họ đã giành được thắng lợi.

Đây là lý do vì sao các chiến dịch thường xuất hiện theo làn sóng: làm theo một mô hình đã thành công ở nơi khác dễ hơn rất nhiều so với việc bắt đầu từ con số 0. Cơ sở dữ liệu Toàn cầu về Hành động Bất bạo động cho thấy nhiều làn sóng như vậy: từ phong trào sinh viên chống bóc lột lao động, các chiến dịch rút vốn khỏi chế độ phân biệt chủng tộc ở Nam Phi, cho đến những phong trào đã lật đổ các chế độ độc tài ở nhiều nơi trên thế giới.

Tuy nhiên, việc một chiến dịch “bắt chước” có thắng được hay không còn phụ thuộc vào việc hiểu rõ bối cảnh cụ thể: nhắm vào ai, vị thế của người tham gia ở đâu, và họ có thể sử dụng những đòn bẩy quyền lực nào. Trường hợp ở Appalachia sẽ giúp làm rõ điều này.

Năm 2009, một nhóm người Quaker quan tâm đến công bằng khí hậu và kinh tế tụ họp trong phòng khách của một ngôi nhà ở Philadelphia. Họ muốn khởi động một chiến dịch vừa có ý nghĩa lớn đối với con người và môi trường, vừa có khả năng giành chiến thắng.

Phong trào phản đối việc phá núi để khai thác than ở Appalachia khi đó rất cô độc, gần như không có đồng minh bên ngoài khu vực. Phá núi là một trong những hình thức khai thác năng lượng tàn phá nhất: nó tiếp nối chuỗi dài những sự lạm dụng của các công ty than đối với người dân Appalachia, làm giảm việc làm, đồng thời làm gia tăng các ca ung thư và dị tật bẩm sinh. Nhóm nghĩ rằng, nếu có thể góp phần tạo thêm sức ép, họ sẽ giúp được những cộng đồng đã chịu đựng quá lâu này. Khi liên hệ với Liên minh Appalachia, họ xác nhận rằng phong trào địa phương đang rất cần sự hỗ trợ từ bên ngoài.

Nhóm tin vào nguyên tắc phân công vai trò, nên tự hỏi: chúng ta có thể đóng góp bằng cách nào cho hiệu quả nhất? Câu trả lời là: tìm một mục tiêu giữ vai trò quan trọng trong việc phá núi, rồi tập trung vào đó.

Mục tiêu hiển nhiên nhất là chính phủ liên bang. Nhưng họ cho rằng Quốc hội đã bị các công ty nhiên liệu chi phối nên rất khó tác động. Cơ quan Bảo vệ Môi trường thì thuộc quyền quản lý của Tổng thống Barack Obama, người mà họ tin là có thiện cảm với người dân và môi trường Appalachia. Vấn đề của ông là phải chống lại áp lực rất lớn từ tầng lớp giàu nhất — nhóm có ảnh hưởng mạnh đến toàn bộ nền kinh tế Mỹ.

Từ đó, họ quyết định nhắm vào một ngân hàng lớn, nơi cho các công ty than vay tiền để phá núi. Ngân hàng PNC được chọn vì nhiều lý do: đây là một trong những nhà tài trợ lớn cho việc phá núi; ngân hàng này có nhiều chi nhánh tại khu vực nhóm đang sinh sống; và quan trọng nhất, PNC tự xây dựng hình ảnh là một “ngân hàng xanh” để thu hút khách hàng — một điểm yếu về uy tín.

Ban đầu, nhóm không có kinh nghiệm tổ chức chiến dịch nhắm vào ngân hàng. Nhưng họ học hỏi từ những tổ chức đi trước và nhận ra rằng mạng lưới chi nhánh ngân hàng rải rác khắp nơi cho phép tổ chức nhiều hành động ở nhiều địa điểm khác nhau, tương tự như các quầy ăn trưa từng bị tẩy chay trong phong trào dân quyền.

Họ lập một nhóm nghiên cứu và phát hiện rằng một lãnh đạo cấp cao của PNC còn giữ chức phó chủ tịch Phòng Thương mại Mỹ — một tổ chức thường xuyên gây áp lực chống lại các chính sách ưu tiên con người hơn lợi nhuận. Ngoài ra, họ còn nhận được sự hỗ trợ chuyên môn từ Mạng lưới Hành động Rừng Nhiệt đới, đóng vai trò như “người chị cả” dẫn dắt những người mới.

Lý do sâu xa hơn để nhắm vào ngân hàng là mối liên hệ giữa khủng hoảng khí hậu và hệ thống kinh tế. Nhóm tin rằng không phải ngẫu nhiên mà tầng lớp kinh tế có quyền lực nhất lại từ chối chịu trách nhiệm về hậu quả khí hậu. Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 càng cho thấy rõ vai trò và trách nhiệm của các ngân hàng trong những bất công mang tính hệ thống này.

Từ phòng khách nhỏ ở Tây Philadelphia, nhóm Earth Quaker Action Team (EQAT) dần phát triển ra 13 bang, tổ chức 125 hành động, và cuối cùng buộc ngân hàng phải cam kết ngừng tài trợ cho việc phá núi. Những thành công và khó khăn của chiến dịch này sẽ tiếp tục được phân tích ở các phần sau của cuốn sách.